BBMP 01 2026

Oudercommissies spelen een belangrijke rol in de kinderopvang. ‘Het zijn de ogen en oren van de organisatie’, verwoordt een kinderopvangmanager mooi. Maar waarom is medezeggenschap zo waardevol, welke uitdagingen ervaren organisaties en wat kunnen professionals doen om hun samenwerking met de oudercommissie te versterken?

Medezeggenschap van ouders is waardevol omdat inspraak als basis kan dienen voor toekomstbestendig beleid van de organisatie. Medezeggenschap is ook een essentieel onderdeel van goed bestuur in de kinderopvang. Het bevordert openheid, versterkt het vertrouwen tussen ouders en de organisatie en helpt om samen doordachte besluiten te nemen. Het is niet alleen een wettelijke verplichting, maar ook een effectieve manier om de kwaliteit te verhogen en de betrokkenheid van ouders en medewerkers te stimuleren.
Wanneer een oudercommissie haar rol goed kan uitvoeren, groeit het wederzijds vertrouwen. Medezeggenschap draagt bij aan de (pedagogische) kwaliteit en zorgt voor beslissingen met meer draagvlak. Het voordeel is tweeledig: de organisatie krijgt meer input vanuit verschillende perspectieven en hiermee waardevolle adviezen, en ouders voelen dat hun stem ertoe doet. Dit alles draagt ook bij aan een grotere zichtbaarheid van de oudercommissie. Wanneer de rol en positie duidelijk en herkenbaar zijn, kan de oudercommissie echt van meerwaarde zijn. Bovendien vergroot dit de interesse van ouders om als vrijwilliger bij te dragen en plaats te nemen in de commissie.

Vaste plek
Wanneer medezeggenschap een vaste plek krijgt in het beleid en de werkwijze van de organisatie – en de oudercommissie verantwoordelijkheid neemt in haar rol – ontstaat een stevige basis voor samenwerking. En wanneer rollen, bevoegdheden en afspraken vooraf helder zijn, wordt medezeggenschap geen verplicht nummer, maar een krachtig hulpmiddel voor groei en kwaliteit.
Helaas verloopt de samenwerking tussen organisatie en oudercommissie niet altijd vanzelf. Veel professionals in de kinderopvang herkennen bijvoorbeeld dat transparantie lastig kan zijn. Kinderopvangorganisaties vragen zich soms af welke informatie zij met de oudercommissie kunnen delen en waar de oudercommissie om mag vragen.
Tegelijkertijd heeft de oudercommissie altijd voldoende informatie nodig om een goed en onderbouwd advies te kunnen geven. Het vinden van die balans is belangrijk voor een fijne en effectieve samenwerking.

4 Sociocratische besluitvorming 
Rosalie Baan

8 Zet professionals centraal 
Jeanette de Jong

10 Samen de nieuwe strategie bepalen 
Daniëlla Bastin

14 Actieve ouders, sterke organisatie 
Bernadette ter Steege, Annemieke van Wijk

18 Onderwijs en opvang samen aan tafel
Mirjam Meeuwissen

21 Kindcentrumraden 
Cynthia Roos-Kempers

22 Ieder zijn bevoegdheden
Anneke Guis

26 Kindcentrum studieconferentie 
Merel Massink

30 CCI reist naar Londen
Suzanne Nicolay

34 Leren omgaan met rouw 
Sandra Jongeneelen

EN VERDER...
13 De Jurist > Martin van der Linden
25 De Ondernemer > Corona Koek
39 De Voorzitter > Karen Strengers
40 Kopgroep kinderopvang > Maaike Vaes
43 Boeken > Hartong
44 Wetenschap > Wendy Suurmond
48 Signalementen > Nieuws en publicaties

Binnen onze organisatie Sinne wordt jaarlijks een studiereis aangeboden aan locatiemanagers en pedagogisch coaches. Ik hoef dan ook niet lang na te denken als er wordt gevraagd om deel te nemen aan de door Child Care International georganiseerde studiereis naar Londen, volledig gericht op buitenspelen.

De reis naar Londen, medio november 2025, biedt een unieke kans om buiten de dagelijkse praktijk te kijken en inspiratie op te doen voor zowel beleid als pedagogisch handelen. Samen met een collega-locatiemanager en twee pedagogisch coaches krijg ik de kans om te ervaren hoe kinderopvang en speelplekken in een internationale context worden vormgegeven, en welke inzichten dit kan bieden voor onze eigen organisatie en locaties.

The MLK Playground
Na aankomst in het hotel starten we met een wandeling door Kensington Gardens, het park dat direct tegenover ons ligt. Het is een mooi moment om elkaar én elkaars organisaties beter te leren kennen. We zijn met een groep van vijftien deelnemers, afkomstig uit vijf verschillende organisaties. Aansluitend genieten we van een heerlijke high tea. In een ontspannen sfeer praten we verder en delen we onze verwachtingen voor de komende dagen.
Daarna volgt ons eerste bezoek: The Martin Luther King Adventure Playground. De naam roept bij mij een idyllisch beeld op van een grote, groene speeltuin vol uitdagende toestellen. Dat beeld blijkt, wellicht wat naïef, niet te kloppen. Uitdagend is het zeker, maar op een heel andere manier dan verwacht. De playground is een ruim terrein met in het midden een grote ‘running swing’. Daaromheen zien we divers, deels vervallen meubilair, stapels sloophout en pallets, sportmatten en het hoofdgebouw.
We worden ontvangen door Jack. Hij vertelt dat hij hier vanaf zijn zesde speelde, later vrijwilliger werd en nu een van de managers is. Hij neemt ons mee in de geschiedenis van de playground, ontstaan in 1968 door een groep lokale ouders. Het is geen kinderopvang, maar een openbare speelplek waar vrijwilligers de kinderen opvangen.
Het gebouw is ooit door de overheid geschonken, alle andere materialen, speelgoed, benodigdheden en meubilair komen uit giften en vrijwillige bijdragen. Kinderen van 6 tot 15 jaar zijn welkom, en gemiddeld komen er dagelijks dertig tot veertig kinderen. In verband met verantwoording richting de overheid worden zij elke dag geregistreerd.
Jack benadrukt hoe belangrijk deze plek is voor zowel kinderen als ouders. Voor ouders biedt het de mogelijkheid om te werken, wetende dat hun kind veilig speelt en niet op straat rondzwerft. Voor kinderen fungeert het als een sociale oefenplaats: ze sluiten vriendschappen, hebben plezier en leren samen ideeën te bedenken, plannen te maken en deze gezamenlijk uit te voeren. Daarmee stimuleert de plek niet alleen creativiteit en probleemoplossend vermogen, maar ook het leren omgaan met en oplossen van onderlinge conflicten.

De kinderopvang staat aan de vooravond van de grootste stelselwijziging in jaren. Bijna gratis opvang, directe financiering, een sector die – volgens Brusselse normen – ‘stabiel gefinancierd’ moet worden als dienst van algemeen economisch belang (DAEB). Maar terwijl Den Haag en Brussel hun hokjes tekenen, voert de branche een ander gevecht.

In de kinderopvang woedt een emotioneel gevecht. Een gevecht over identiteit. Over wie ‘goed’ is en wie ‘fout’. En eerlijk, dat gevecht is niet alleen kinderachtig. Het is ronduit schadelijk. Want het leidt af van waar het over zou moeten gaan: het kind. De sector noemt zichzelf moreel, maar gedraagt zich tribaal.
In de discussies worden commerciële kinderopvangondernemers graag weggezet als ‘geldwolven’. Alsof winst automatisch betekent dat je het kind minder serieus neemt. Alsof een stichting per definitie warmere ogen heeft dan een BV. Dat is geen analyse, dat is framing. En het is lui. DAEB slecht idee De realiteit is dat eigendomsvormen allerlei effecten kunnen hebben, zowel positief als negatief. Er zijn onderzoekers en analyses die juist laten zien dat commercieel eigendom óók kan leiden tot professionalisering, schaalvoordelen en betere naleving, maar óók risico’s kent zoals prijsdruk en consolidatie.
En er zijn studies die de marktstructuur van kinderopvang (inclusief private equity en verschillende eigendomsvormen) feitelijk in kaart brengen, in plaats van moraliserend wat te roepen. Met andere woorden: je kunt prima kritisch zijn op prikkels in een markt, maar stop met doen alsof ‘commercieel’ een karakterfout is.
Een kinderopvangorganisatie wordt niet slecht omdat er ergens een aandeelhouder is. Een kinderopvangorganisatie wordt slecht als de basis niet op orde is: pedagogische kwaliteit, veiligheid, continuïteit, menselijkheid op de groep. En er een bestuur is dat marketing boven marketing kwaliteit zet.
De overheid zegt: we gaan het geld rechtstreeks betalen, dus dat is staatssteun, dus hebben we DAEB nodig. Daarbij hoort een pakket aan voorwaarden, zoals scheiding van DAEB- en niet-DAEB-activiteiten, administratieve schotten. Definities die ‘later’ via lagere regelgeving worden uitgewerkt.
Dat laatste is precies waarom ik DAEB een slecht idee vind: de kern is niet ‘publiek geld beschermen’ (dat is legitiem), maar de methode. En die methode is: bureaucratie, controle en een definitiemachine die de sector jarenlang gaat gijzelen. We krijgen een stelsel waarin een jurist en een accountant belangrijker worden dan een pedagogisch coach. Dat is geen toekomstvisie, dat is een compliance-industrie.

‘Den Haag’ zit al jarenlang in een vreemde spagaat: aan de ene kant regels willen schrappen, aan de andere kant steeds nieuwe stapels papier creëren. Ook in onze sector is deze spagaat goed te zien. Wat willen we van het nieuwe kabinet?

Bij het ter perse gaan van deze BBMP zal er een nieuw kabinet geïnstalleerd zijn. Wat zal het nieuwe kabinet doen met de belofte van het dubbel-demissionaire kabinet van VVD en BBB, dat tot die tijd heeft geregeerd, om ondernemingen meer ruimte te gaan geven? Minister Karremans van Economische Zaken lanceerde zelfs een heus meldpunt tegen onnodige regels. Tegelijkertijd bevat het wetsvoorstel van staatssecretaris Nobel voor het nieuwe kinderopvangstelsel juist nieuwe verantwoordelijkheden, en nóg meer toezichtlagen en rapportageverplichtingen voor de kinderopvang. Karremans en Nobel, beide uit hetzelfde kabinet en zelfs ook beide van de VVD.

Bestuurlijke noodklok
Het voorstel van Nobel is gebaseerd op breed gedeelde doelstellingen, maar is in de praktijk onuitvoerbaar en onnodig in deze vorm. Dat probleem signaleren zowel de Brancheorganisatie Kinderopvang (BK) als de BVOK, twee van de drie brancheorganisaties die samen bijna 60 procent van de sector vertegenwoordigen. Ook onafhankelijke toetsingsinstanties en beleidsrapporten onderstrepen die zorgen. De meest in het oog springende is het rapport van de Autoriteit Toetsing Regeldruk (ATR), de door de overheid zelf ingestelde autoriteit om beoogd beleid te toetsen op regeldruk en uitvoerbaarheid. Die gaf het wetsvoorstel het zwaarst mogelijke oordeel: categorie 4 – niet aannemen.
Een bestuurlijke noodklok! De ATR oordeelt dat de administratieve lasten van Nobels wetsvoorstel fors zijn en constateert dat de onderbouwing voor de noodzaak van al die extra administratieve lasten onvoldoende is. Bovendien zijn echte alternatieven niet onderzocht. Kortom, de plannen voor het nieuwe kinderopvangstelsel zijn te complex, te belastend en nauwelijks uitvoerbaar.

Rapport Wennink
Daar stopt het verhaal niet. Het rapport ‘De route naar toekomstige welvaart’ van ASML-topman Wennink biedt een breder kader waartegen dit wetsvoorstel voor kinderopvang schril afsteekt. Het kabinet Schoof vroeg de commissie Wennink om een advies voor een route naar bredere welvaart. Daarop bracht het in het najaar van 2025 een klinkend rapport uit, dat kritisch is naar de rol van de overheid ten opzichte van bedrijven en bij beleidsvorming. 
Het rapport benadrukt onder andere dat bedrijven, die een belangrijke motor van de economie zijn, door de huidige keuzes van de overheid in de knel komen. Dat de stapeling van regels en gebrek aan uitvoerbaarheid van nieuw beleid grote problemen opleveren. Het benadrukt dat vertrouwen en professionele ruimte effectiever blijken dan controle en bureaucratie.

Tijdens een kennismakingsbijeenkomst van Jeugdzorg Nederland voor nieuwe Kamerleden valt mij op hoe eensgezind de bijdragen zijn vanuit onderwijs, jeugdzorg, gemeenten en kennisinstituten. Steeds klinkt dezelfde oproep: werk integraal, versterk de pedagogische basis en geef professionals ruimte. Niet het kind repareren, maar de omgeving versterken. 

De sectoren willen niet nóg een systeem toevoegen, wel bestaande schotten weghalen. Ook klinkt het woord integraliteit steeds vaker. In gesprekken met gemeenten, onderwijs, jeugdzorg en welzijn. In manifesten, bouwstenen en beleidsstukken. Daar word ik blij van. Omdat het eindelijk benoemt wat in de praktijk al lang voelbaar is. Kinderen groeien niet op in domeinen. Gezinnen leven niet volgens beleidsteksten. En professionals werken niet voor een systeem, maar voor mensen. Wie dat serieus neemt, kan niet anders dan domeinoverstijgend denken en handelen.

Lokale teams
Wat mij steeds opnieuw opvalt, is dat elke beweging uiteindelijk begint in de praktijk. Enthousiasme ontstaat bij professionals die samen ervaren dat het anders kan, niet in beleidsnota’s. Dit vraagt om ruimte, om vertrouwen en om het serieus nemen van vakmanschap.
Professionals moeten dus niet alleen meegenomen worden in verandering, maar ook daadwerkelijk gehoord worden. We moeten daarom het vertrouwde patroon omdraaien: niet eerst beleid maken en dan uitvoeren, wel beginnen bij wat werkt in de praktijk en dat vervolgens ondersteunen met beleid.
Dit raakt direct aan het belang van de pedagogische basis waar alle partijen rondom het kind bijdragen aan een veilige, vertrouwde en stimulerende omgeving waarin kinderen zich kunnen ontwikkelen, hun talenten kunnen ontplooien en gezond en kansrijk kunnen opgroeien. Kinderopvang kent kinderen en ouders door en door en vormt samen met onderwijs een onmisbare pijler in die pedagogische basis. Juist die nabijheid maakt kinderopvang tot een vanzelfsprekende partner in het versterken van die basis. Die gedachte zien we terug in de ontwikkeling van sociale en lokale teams. Teams waarin onderwijs, kinderopvang, jeugdgezondheidszorg, sociaal werk en jeugdhulp samen een kring vormen rondom kinderen en ouders.
Niet om te repareren wat misgaat, maar om ontwikkeling te stimuleren en mogelijk te maken. Ontwikkeling stopt immers niet bij het klaslokaal maar vraagt om een omgeving waarin meerdere professionals samen verantwoordelijkheid nemen, en waarin stimulering en ondersteuning niet versnipperd is, maar samenhangend en nabij.

Kansengelijkheid
Ook de manifestatie kansengelijkheid in september vorig jaar heeft laten zien dat lokale partijen het verschil kunnen maken – mits zij de ruimte krijgen en elkaar weten te vinden. Vertrouwen in de praktijk is dan het leidende principe. Zoals Leonard Geluk, voorzitter van de VNG, het verwoordt: laat de praktijk leidend zijn.

Irma Pieper, directeur van Montessori kindcentrum de Plotter in Zutphen, windt er geen doekjes om. ‘Over medezeggenschap in een kindcentrum kun je heel ingewikkeld doen, maar in de kern is het best eenvoudig.’

De Plotter heeft, zoals met alles, voor de medezeggenschap lijnen uitgezet aan de hand van de eigen missie en visie. Daardoor zijn opzet en werkwijze van hun Montessori KindcentrumRaad (MKR) niet meer dan logisch. Irma Pieper: ‘Als je kinderen van 0 tot 13 jaar een doorlopende ontwikkellijn wil bieden, moet je daar je organisatie op inrichten.’
‘Bij ons betekende dit dat we in 2020 de samenwerking met onze externe kinderopvangpartner hebben opgezegd. Sindsdien doen we de kinderopvang in eigen beheer. Die bestaat uit een baby-dreumesgroep, twee peuterspeelgroepen en voor- en naschoolse opvang. We zijn dus één organisatie onder één leiding, met één missie en visie en vormen met elkaar één hecht team. Dan kun je de medezeggenschap op je kindcentrum ook niet anders dan in één orgaan vormgeven.’ 

Verplicht
Toch is dat mogelijk minder simpel dan het klinkt, met dank aan wet- en regelgeving. In de kinderopvang zijn een ondernemingsraad en een oudercommissie verplicht. De ondernemingsraad overlegt namens de medewerkers met de directie over het beleid en de gang van zaken binnen de organisatie. De ondernemingsraad heeft instemmings-, advies- en informatierecht zoals is vastgelegd in de Wet op de ondernemingsraden.
De oudercommissie heeft tot taak de kwaliteit van de kinderopvang te bewaken en de belangen van alle ouders te behartigen. Over onderwerpen zoals pedagogisch beleid, voeding, veiligheid, openingstijden en tariefswijzigingen heeft de oudercommissie adviesrecht. Daarnaast stelt de Wet medezeggenschap op scholen een medezeggenschapsraad voor het onderwijs verplicht.
Hierin zitten medewerkers en ouders. Zij hebben adviesrecht over onder andere het schoolbeleid en onderwijsvernieuwing, instemmingsrecht bij belangrijke besluiten en informatierecht over beleid en ontwikkelingen.
Irma: ‘De grote gemene deler is dat medezeggenschap belangrijk is en over meepraten, meedenken en meebeslissen gaat. Dat kun je prima organiseren. In onze Montessori KindcentrumRaad kunnen de negen leden meepraten en meedenken over de ontwikkeling van ons kindcentrum. Zij vertegenwoordigen de leerkrachten, de onderwijsouders en de ouders van de kinderopvang. Voor advies en instemming zijn er twee verschillende kamers.’

Veel kinderopvang- en onderwijsorganisaties zijn begonnen aan de ontwikkeling van een integraal kindcentrum. Dat lukt aardig, maar vraagt ook verandering op een dieper niveau, een transitie. Wat vraagt dit eigenlijk van de betrokken besturen?

Er is altijd veel aandacht geweest voor veranderingen die nodig zijn op locatieniveau om een kindcentrum te creëren, een school die samenwerkt met een kinderopvanglocatie. Maar op de Studieconferentie Kindcentrum op 11 december 2025 in Amsterdam hebben bestuurders, toezichthouders, directeuren, wetenschappers en beleidsmakers uit opvang en onderwijs gezamenlijk het vergrootglas gelegd op de bestuurlijke opgave: wat moeten besturen weten én doen om deze complexe transitie succesvol te laten verlopen?
Open samenwerking en het gezamenlijke gesprek blijken de basis. En er is de valkuil dat scholen leidend zijn in het proces, terwijl schoolbesturen wel profiteren van de pedagogische kennis van de kinderopvang. Ook niet vergeten mag worden dat het kind centraal staat. Tijdens de dag is er de gezamenlijke wil om ‘de knop om te zetten’. De focus ligt niet langer op de belemmeringen, maar op de bezielde vraag: hoe gaan we het sámen doen voor het kind?

Overweldigende opkomst
De skyline van de Amsterdamse Zuidas biedt een inspirerend decor voor deze conferentie met een uitdagend programma, ontwikkeld in nauwe samenwerking met Gijs van Rozendaal, Frank Studulski en uitgeverij SWP. De opkomst is overweldigend: in plaats van de verwachte honderd deelnemers zijn er maar liefst tweehonderd aanwezigen en er is zelfs een wachtlijst. Dit onderstreept hoe actueel en levendig het onderwerp is binnen de sector.
De dag wordt geopend door dagvoorzitter René Peeters, voorzitter van het hoofdbestuur van Humanitas. De conferentie start daarna met een inspirerende presentatie over transitie in organisaties door Eric Koenen, begeleider van raden van bestuur in samenwerkings- en transitievraagstukken. 
Zijn rode draad is helder: ‘Samen werken en verhalen bouwen.’ Met humor en kunst neemt Koenen het publiek mee langs een reeks belangrijke inzichten. Hij benadrukt dat niet de vooraf uitgestippelde route leidend is, maar juist het gezamenlijke gesprek en inzicht in de verschillende contexten van een transitie. Essentieel daarbij is collectief samenwerken. De krachtige uitspraak ‘cultuur wint van structuur’ blijft hangen en wordt door veel deelnemers aan het eind van de dag geciteerd.

Koenen deelt ook een prachtige metafoor: schilderijen worden afgemaakt door degene die ernaar kijkt. Zelfs de beroemde Nachtwacht van Rembrandt van Rijn krijgt zijn ware betekenis pas na de dood van de schilder. Hiermee geeft Koenen mee hoe belangrijk een langetermijnvisie en interpretatie zijn bij het vormgeven van de kindcentrumtransitie.

Samenwerking is een belangrijke pijler in de ontwikkeling van kindcentra. Ook in de medezeggenschap is samenwerking van groot belang. De leden van de Vereniging Netwerk Kindcentra (VNK)
laten dit in de dagelijkse praktijk zien.

Zowel op de werkvloer in de kindcentra als op bestuurlijk niveau stimuleert de samenwerking tussen onderwijs en kinderopvang de ontwikkeling van kinderen. Vandaar dat de medezeggenschapsraad van een school en samenwerking met de directeur van het kindcentrum van groot belang is.
Dit geldt ook voor de kinderopvang, waarin diezelfde directeur veelal de gesprekspartner is voor de ouders die kinderopvang afnemen. Ook is de directeur het aanspreekpunt voor de medewerkers uit diezelfde kinderopvang.

Afstemmen
Als het aanbod vanuit het kindcentrum zowel kinderopvang als onderwijs is, is het een logische stap om het aanbod beleidsmatig meer op elkaar af te stemmen. In de praktijk zie je dan de wens en de stappen om de wettelijk verplichte medezeggenschapsorganen in opvang en onderwijs toenadering tot elkaar te laten zoeken.
Om hieraan een meer formeel karakter te geven, zodat de samenwerking ook op papier vorm krijgt, hebben Vereniging Netwerk Kindcentra (VNK), Vereniging Openbaar Onderwijs (VOO), Focuzright (advies en begeleiding integrale medezeggenschap) en Van Doorne Advocaten afgelopen jaar gezamenlijk gewerkt aan een voorbeeldreglement voor kindcentrumraden.
Dit voorbeeldreglement is in december 2025 gepubliceerd, vanwege de toenemende vraag van leden en klanten over hoe medezeggenschap binnen kindcentra het beste vormgegeven kan worden. Van Doorne heeft het document juridisch getoetst, zodat het voldoet aan de geldende wet- en regelgeving.
Het document is het resultaat van een initiatief vanuit de VOO, ondersteund door de VNK en gebaseerd op de jarenlange ervaring vanuit Focuzright, in nauwe samenwerking met Van Doorne. Zowel de VOO als Van Doorne zijn vaste partners van VNK. Vanuit Focuzright ben ik betrokken als ambassadeur en coördinator bij VNK.
Uiteindelijk gaat medezeggenschap vooral over het met elkaar in gesprek gaan en zijn. De kindcentrumraad als medezeggenschapsorgaan (net als de medezeggenschapsraad en de oudercommissie) is een beoogd gelijkwaardige gesprekspartner voor de verantwoordelijke in onderwijs en kinderopvang.

Hoe leren we kinderen dat dood, rouw en verlies bij het leven horen? Waar sterven vroeger zichtbaar was en omgeven door de gemeenschap, is het nu verschoven naar instellingen en professionals. Welke rol kunnen kinderopvangprofessionals spelen bij het tegengaan van deze vervreemding?

Als strategisch adviseur van Groot Rotterdam én oprichter van Bright Elephant expert in rouw, verlies en de afwikkeling van nalatenschappen, zie ik al jaren hoe moeilijk volwassenen het vinden om met verlies om te gaan.
Na een ingrijpende gebeurtenis, zoals een overlijden, scheiding, ziekte of baanverlies, is er vaak in het begin veel aan dacht van de omgeving. Maar in de praktijk blijkt dat die aandacht na een paar maanden verstomt, terwijl de eenzaamheid bij de rouwende juist toeneemt. Voor de naastbestaanden gaat het leven weer verder, terwijl voor degene die verlies meemaakt de wereld stilstaat. 
Tegelijkertijd zie ik een andere ontwikkeling: steeds meer mensen zoeken professionele hulp bij rouw. Waar verdriet ooit iets was dat gedragen werd in gemeenschap, is het steeds vaker een individueel probleem geworden dat ‘opgelost’ moet worden.
Het zou beter zijn voor rouwenden, voor hun omgeving én in het bijzonder voor kinderen en jongeren, als we rouw niet langer beschouwen als een probleem, maar als een wezenlijk onderdeel van het leven: een overgangsperiode die ruimte, tijd en aandacht verdient. Als we willen dat onze samenleving over twintig jaar anders met verlies omgaat, is het nu nodig om kinderen en jongeren rouwgeletterdheid bij te brengen: het vermogen om verdriet te herkennen, te verdragen en te delen in plaats van het te vermijden.
Voor dit artikel spreek ik met drie mensen die ieder op hun eigen manier werken aan die verandering. Samen gaan zij in gesprek over een ongemakkelijk maar onvermijdelijk onderwerp: hoe leren we kinderen dat de dood, rouw en verlies bij het leven horen? 
Wilma van Esch, pedagoog en expert in kindontwikkeling, laat zien hoe welbevinden en betrokkenheid de basis vormen van emotionele veerkracht.
Richard Hattink is pedagoog, uitvaartbegeleider en opleider. Hij begeleidt al dertig jaar gezinnen bij verlies en pleit voor eerlijkheid en echtheid in hoe we met kinderen praten over dood en afscheid.
En Wouter van der Toorn, mede- eigenaar van Bright Elephant, slaat in zijn werk dagelijks de brug tussen wetenschap en praktijk op het gebied van rouw en verlies.

Vervreemding
Wanneer Richard Hattink en Wouter van der Toorn de vraag krijgen waarom dood, rouw en verlies voor zoveel mensen zo moeilijk zijn geworden, hoeven zij niet lang na te denken. Volgens hen is het geen kwestie van onwil, maar van vervreemding. Waar sterven vroeger zichtbaar was en omgeven door de gemeenschap, is het nu verschoven naar instellingen en professionals.

PIT kinderopvang & onderwijs heeft gekozen voor één integrale medezeggenschapsraad voor opvang en onderwijs. Ouders van onderwijs én opvang en medewerkers van onderwijs én opvang zitten samen aan tafel. In de meeste organisaties bestaan gescheiden raden. Bij PIT is juist gekozen voor samenhang.

Samen aan tafel is een nog uitzonderlijke visie op medezeggenschap bij samenwerking tussen kinderopvang en onderwijs. PIT kinderopvang & onderwijs, omgeving Drechtsteden/Alblasserwaard, vindt dat gescheiden raden leiden tot versnippering met verschillende belangen en een beperkt strategisch gesprek.
Bij PIT worden onderwerpen niet bekeken vanuit één perspectief, maar altijd vanuit het geheel. Besluiten over onderwijs worden direct gespiegeld aan de gevolgen voor opvang. En andersom. Voor bestuurders is dit een belangrijk inzicht: integratie vraagt niet alleen om een gezamenlijke visie, maar om een medezeggenschapsstructuur die die visie ondersteunt.
Wat deze integrale medezeggenschapsraad onderscheidt, zit niet alleen in de structuur. Het gaat om een combinatie van factoren: een integrale opzet, gelijkwaardigheid tussen opvang en onderwijs, ouders en medewerkers die samen verantwoordelijkheid nemen, een bestuurder die ruimte geeft en ook kinderen hebben een stem! Deze combinatie maakt dat medezeggenschap geen rem is, maar een versneller van kwaliteit.

Open bestuursstijl
Hoe strategische medezeggenschap er in de praktijk uitziet, wordt duidelijk in mijn gesprek met ouders Annelien van Houwelingen en Lianne van Die. Annelien is voorzitter van de PIT-raad en ouder van drie kinderen, waarvan één in de opvang en twee in het onderwijs. Lianne is vicevoorzitter van de PIT-raad, met twee kinderen in het onderwijs.
Wat direct opvalt, is de manier waarop zij hun rol beschrijven. Niet als vertegenwoordiger van een specifieke achterban met deelbelangen, maar als medeverantwoordelijke voor de organisatie als geheel. In veel organisaties zou dat spanning oproepen. Hier lijkt het juist een kracht. Die houding is geen toeval, maar het resultaat van de bewuste inrichting van de medezeggenschap. 
De onderwerpen waar de PIT-raad zich mee bezighoudt, zijn nadrukkelijk strategisch van aard. Het gaat over HR-beleid, verzuim en vitaliteit, behoud van medewerkers, professionalisering en organisatiestructuur. Praktische of dagelijkse kwesties worden belegd bij de lokale ikc-raden. Lianne verwoordt het helder: ‘De raad houdt zich niet bezig met praktische zaken, maar met de vraag waar PIT als organisatie naartoe gaat. En wat dat betekent voor medewerkers en uiteindelijk voor kinderen.’

Medewerkers, kinderen, ouders, schooldirecteuren en andere partners hebben bijgedragen aan de nieuwe meerjarenstrategie van Humankind. Kindontwikkeling is het doel van dit summum aan medezeggenschap. Samenwerking met partners in de cirkel rond het kind is cruciaal om het beste resultaat te bereiken.

Kinderen laten meedenken, meedoen en meebeslissen is een belangrijk deel van de pedagogische visie bij Humankind. Door kinderen te laten ervaren dat hun mening en ideeën ertoe doen, komen zij in hun kracht. Ze ontdekken wie ze zijn en wat ze kunnen. Hun zelfvertrouwen en autonomie groeien en kinderen ontdekken hoe ze kunnen bijdragen in hun eigen mini-maatschappij op de groep. 
Robin Alma, bestuurder van Humankind, vertelt dat door ieders rol en mening serieus te nemen de organisatie echt kan bouwen aan een goede start en gelijke kansen voor ieder kind: ‘Kindontwikkeling is sámen investeren in morgen.’ Het formuleren van de nieuwe meerjarenstrategie van Humankind was een intensief proces dat zes maanden in beslag heeft genomen.
Ook de medewerkersvisie sluit naadloos aan op de pedagogische visie van Humankind, vertelt Robin: ‘We hechten veel waarde aan de mening van onze medewerkers. We beseffen goed dat onze mensen en hoe zij hun werk kunnen
doen, bepalend is voor het succes van de organisatie. Van pedagogisch professional tot stafmedewerker of directeur.’
Duidelijk dat er dus een keyrol is weggelegd voor kinderen en medewerkers in de totstandkoming van de nieuwe meerjarenstrategie. Maar daarnaast zijn ook ouders, schooldirecteuren en andere stakeholders betrokken. Iedereen in de cirkel rondom het kind heeft zijn of haar mening en input kunnen geven in het proces. Alle input is gebundeld, geanalyseerd en uitgewerkt met hulp van een extern bureau.

Brede inbreng
Allereerst zijn de huidige situatie bij Humankind en de markt in kaart gebracht. Aansluitend zijn de belangrijkste thema’s voor de toekomst vastgesteld. Marktonderzoek volgde, en de ontwikkelingen in de wereld om ons heen zijn geduid. Via de ouderapp is input van ouders én kinderen verzameld voor een kwalitatief onderzoek. Met vragen als: wat vind je belangrijk op de bso? Hoe ziet de bso er over tien jaar uit? Wat zou je doen voor een betere wereld? Daarnaast hebben er werksessies plaatsgevonden met het Humankind directieteam, de OR, de Raad van Toezicht en de centrale oudercommissie. Hier kwamen vragen aan bod als: hoe doen we het nu? Waar zijn we trots op?

De christelijke kinderopvangorganisatie KleurRijk heeft een medezeggenschapsstructuur die uitgaat van sociocratie. Een bestuursvorm en organisatieprincipe gebaseerd op interne gelijkwaardigheid en samenwerking. Besluiten worden alleen genomen met ‘consent’.

KleurRijk heeft 27 locaties in Midden- en Noord-Nederland, met kantoren in Zwolle en Arnhem. Sinds de start van CKO Kleur-Rijk in 2019 is de organisatie flink gegroeid en zijn er inmiddels ruim 250 medewerkers in dienst. De groei is mede te danken aan de sterke kernwaarden van KleurRijk. We zijn een christelijke opvangorganisatie waar kinderen met plezier en aandacht vakkundig worden begeleid en waar kinderen én medewerkers ruimte krijgen om te groeien in hun eigenheid en in gelijkwaardige verbinding met de ander. Die kernwaarden spelen niet alleen een rol in de dagelijkse praktijk, maar ook in de manier waarop de organisatiestructuur is ingericht. De voormalige structuur, waarbij een selecte groep de strategie en het beleid van de organisatie bepaalde, paste niet bij onze kernwaarden. Daarin misten wij de stem en eigenaarschap van de professionals op de werkvloer, wat wij juist waardevol en verrijkend vinden. 
Tegelijkertijd moesten we iets met een ondernemingsraad (OR). Maar dat konden we geen goede plek geven in de manier waarop wij onze zeggenschap wilden inrichten. Machteld van den Berg, directeur van KleurRijk, verwoordt het zo: ‘Een OR zou betekenen dat een klein groepje namens iedereen praat. We zochten juist een manier waarop medewerkers zelf invloed houden op besluiten die hun werk raken.’

Gelijkwaardig meedoen
Omdat er zeker behoefte was aan een duidelijke en passende structuur, ging KleurRijk op zoek naar een beter alternatief. Zo kwamen we uit bij sociocratisch adviseur Agnes Goldenbeld, die heeft geholpen bij de overstap naar het sociocratisch kringmodel: een manier van werken waarin consent, gelijkwaardigheid en gedeelde verantwoordelijkheid centraal staan. Het sociocratisch kringmodel is een organisatie- en besluitvormingsmethode waarin iedere medewerker gelijkwaardig meedoet aan besluiten die hun werk raken. De functie of achtergrond van iemand maakt daarbij geen verschil: in de besluitvorming telt ieders stem even zwaar.

Niet elk kind groeit op met dezelfde taalrijkdom. Omdat taalachterstanden vaak ontstaan voor het vijfde levensjaar is juist in de kinderopvang veel winst te behalen. Het nieuwe taalprogramma Taalrijk van Kibeo biedt kinderen van jongs af aan gelijke kansen.

In de kinderopvang weten we als geen ander dat taal kinderen helpt om zichzelf uit te drukken, contact te maken en emoties te begrijpen. Danina de Vries, pedagogisch beleidsmedewerker bij Kibeo, legt me uit hoe meer plezier en zelfvertrouwen kinderen ervaren in taal, hoe groter de kans dat ze vaardigheden ontwikkelen die een leven lang meegaan. Zij vindt dat elk kind een rijke taalbasis verdient. ‘We zagen op onze vestigingen dat taal al op veel manieren tot leven kwam’, vertelt Danina. ‘Door pedagogisch professionals die met kinderen in gesprek gaan, voorlezen of samen zingen. Maar we wilden meer samenhang en verdieping, juist omdat alle kinderen van 0 tot 6 jaar een gevoelige periode voor taal doormaken.’

‘In die eerste jaren gaat de taalontwikkeling razendsnel, sneller dan later ooit nog zal gebeuren. Voor kinderen die thuis weinig taal horen, zijn wij soms zelfs de enige plek waar ze rijke taalervaringen opdoen. Dan is de kinderopvang van enorme waarde.’ En zo ontstaat bij Kibeo Taalrijk: een programma dat kinderen taal niet alleen laat leren, maar vooral laat beleven. Vanuit de overtuiging dat ieder kind, ongeacht achtergrond, gelijke kansen verdient om een sterke taalbasis te ontwikkelen.

Meer dan inrichting
Taalrijk bestaat uit verschillende onderdelen die elkaar versterken. Een belangrijk onderdeel is de Taalhoek: een uitnodigende plek vol boeken en materialen die taal uitlokken. ‘Niet alleen tussen pedagogisch professionals en kinderen, maar juist ook tussen kinderen onderling’, legt Danina uit. ‘Je vindt er een vertel- en ontdekplek, een knus stiltehuisje, een boekenboom vol verhalen en uitdagende materialen zoals de verhaalstenen.
Dat zijn grote kleurrijke dobbelstenen met afbeeldingen die uitnodigen tot samen praten, luisteren en fantaseren.’ Daarnaast bevat de Taalhoek materialen voor letterherkenning en taalspellen, zorgvuldig geselecteerd zodat medewerkers met de kinderen aan alle ontwikkeldoelen van taal kunnen werken. ‘Het aanbod is dekkend’, zegt Danina. ‘Zo weten we zeker dat elke activiteit bijdraagt aan betekenisvolle taalontwikkeling.’ Maar Taalrijk gaat verder dan inrichting. ‘We willen dat taal uitgroeit tot iets wat je samen beleeft, niet iets wat je aanbiedt. 
Pedagogisch professionals krijgen in nieuwe trainingen volop inspiratie en ideeën om taal op een speelse en bewuste manier te stimuleren. Maar taalontwikkeling gebeurt natuurlijk niet alleen op de groep, thuis speelt minstens zo’n grote rol. Daarom is ouderbetrokkenheid een vast onderdeel van Taalrijk.’
Om die doorgaande lijn tussen opvang en thuis te versterken, krijgt Taalrijk ook een plek buiten de groep. Op elke Kibeo-vestiging komt een uitleenkast bij de ingang, gevuld met boeken in verschillende thuistalen, prentenboeken die op de groep worden gebruikt én materialen die taalspel thuis stimuleren. 
Danina: ‘Wanneer ouders thuis een boek in de thuistaal voorlezen en datzelfde boek op de groep in het Nederlands terugkeert, ontstaat een krachtige koppeling tussen beide taalwerelden. Zo versterken thuis en opvang elkaar.’

Waar ligt het episch centrum van de kwaliteit van kinderopvang en basisonderwijs? Niet in beleidsdocumenten, protocollen of managementlagen, maar bij de professionals naast de kinderen: de leerkrachten en pedagogisch professionals. Hun vakmanschap, interactie en betrokkenheid vormen de kern van goed onderwijs en goede opvang.

Deze intro is geen nieuws, toch? Onderzoek en praktijk laten zien dat de bekwaamheid, betrokkenheid en samenwerking van leraren en schoolleiders in het onderwijs doorslaggevend zijn voor kwaliteit. Een cultuur van continue verbetering, waarin teams samen reflecteren en leren, maakt het verschil tussen sterke en zwakke scholen.
Het belangrijkste element is dus de kwaliteit van het team, ingebed in samenwerking en voortdurende ontwikkeling. De formele verantwoordelijkheid voor kwaliteit ligt bij het bestuur, maar het echte verschil wordt gemaakt door de professionals. 
In de kinderopvang draait kwaliteit om interactievaardigheden. Zes kernvaardigheden zijn wetenschappelijk onderbouwd en cruciaal voor het welbevinden en de ontwikkeling van kinderen: sensitieve responsiviteit, respect voor autonomie, structureren en grenzen stellen, praten en uitleggen, ontwikkelingsstimulering en tot slot het begeleiden van onderlinge interacties.
Deze vaardigheden vormen de basis voor emotionele veiligheid, persoonlijke en sociale competenties en waardenontwikkeling. Onderzoek van NCKO en CIP bevestigt dat training hierin leidt tot hogere pedagogische kwaliteit.
Daarom is het in kinderopvangteams van belang dat een leidinggevende stuurt op ook bovenstaande elementen. Dat we een cultuur creëren waarin er duurzaam geleerd wordt, net als in het onderwijs. Zoals Steven Pont zegt: als je jezelf serieus neemt als pedagogisch professional lees je minimaal twee boeken over je vak per jaar.