BBMP 05 2025

De BDKO bestaat 20 jaar. Al die tijd beweegt de beroepsvereniging directeuren kinderopvang mee met de ontwikkelingen in de kinderopvang. We vragen oud-bestuurders en de huidige voorzitter: welke momenten zijn je bijgebleven uit jouw tijd bij de BDKO?

‘Als bestuurder van de grote organisatie Kinderopvang Humanitas kon ik destijds met niemand op gelijkwaardig niveau praten. Sommige onderwerpen kon ik met de raad van toezicht bespreken of met het managementteam, maar lang niet alles. Hoe kon ik er bijvoorbeeld voor zorgen dat ik als bestuurder vooruit bleef gaan en tegelijk rekening hield met alle stakeholders?
Het leek me logisch dat andere directeur-bestuurders soortgelijke vraagstukken zouden hebben, en het leek me mooi daarover met hen te sparren. Zo ben ik op zoek gegaan naar medestanders. Na twee jaar hadden we in 2005 voldoende support vanuit de sector om de BDKO te starten. We legden contact met potentieel goede leveranciers en organiseerden netwerkbijeenkomsten met interessante sprekers.
Ik heb door de jaren heen veel sterke lezingen gehoord, bijvoorbeeld over hoe je schaalvergroting het beste kunt aanpakken en over leiderschap. Voor mij persoonlijk waren de ontmoetingen en gesprekken met andere directeur-bestuurders het meest waardevol. Door de BDKO leerde ik collega’s kennen die totaal andere organisaties runden. Van groot tot klein. Ook directeuren die een veel commerciëlere inslag hadden.
Van hen leerde ik om niet alleen vanuit idealisme te kijken, maar goed te blijven nadenken over marketing en PR. Het belangrijkste vond ik de erkenning en herkenning die we vonden bij elkaar. Vooral in tijden dat de kinderopvang negatief in het nieuws kwam, zoals het moment waarop de daden van zedendelinquent Robert M. – die kinderen misbruikte in verschillende kinderdagverblijven – werden ontdekt. Hoe ga je om met ouders en kinderen als zo’n verschrikkelijke zaak naar buiten komt? Daar samen over praten heeft mij heel erg geholpen.
Dat de BDKO nog altijd bestaat, vind ik helemaal geweldig. Wanneer directeuren van elkaar blijven leren, zal het belang van de sector verder groeien.’

Bij SKSG vond iedereen dat de traditionele functioneringsgesprekken niet echt van de grond kwamen. Medewerkers zagen er tegenop, managers vonden het onwerkbaar en de gesprekken voelden als een verplicht nummer. Hoog tijd dus om het anders te doen.

HRM-adviseur Joyce Sauer van SKSG: ‘Ik heb daarom alle medewerkers opgeroepen om mee te denken over een “frisse gesprekscyclus”. Voortaan zouden we gesprekken baseren op de vier pijlers van amplitief werken: gezondheid, bevlogenheid, talentontwikkeling en werkinrichting.’ ‘Er volgden brainstormsessies en interviews, en samen ontwikkelden we een “handboek” als leidraad. Medewerkers kunnen aangeven hoe, met wie en hoe vaak ze over deze thema’s willen praten. Zo is het gesprek toegankelijk geworden voor iedereen – of je nu met je manager, of collega’s in teamverband wil praten. Daarnaast kunnen ook de managers een open gesprek initiëren met een medewerker of een team.’

4 DAEB in vogelvlucht 
In de plannen van het demissionaire kabinet Schoof wordt kinderopvang vanaf 2029 aangemerkt als een dienst van algemeen economisch belang (DAEB). Wat is dat en wat is het idee erachter?
Aart Verschuur

8 Bestuurlijk richting geven aan transitie 
De ontwikkeling van kind-ontwikkel-organisaties in Tilburg heeft een flinke boost gegeven aan de trend om onderwijs en opvang te fuseren tot één organisatie. Maar transitie is een langjarig proces van naar elkaar toegroeien. 
Anne-Floor Bakker en Gijs van Rozendaal

12 De bouw van een ikc 
Door een duidelijke visie en goede samenwerking verliep planvorming en bouw van integraal kindcentrum Remigius ‘als een zonnetje’, vertelt bestuurder Annemieke Miltenburg. 
Anneke Guis

16 De lerende organisatie 
In de herziene versie van zijn boek Lerenderwijs neemt IJsbrand Jepma je praktisch mee in de twaalf bouwstenen voor een lerende organisatie.
Ramona van Vliet

18 Een zachte bestuurlijke overdracht 
Bij Groot Rotterdam was de bestuurswissel een bewust, geregisseerd proces, toen Claudia Doesburg in 2024 het stokje overnam van Els Maasdam. 
Sandra Jongeneelen

22 20 jaar BDKO 
Al sinds haar oprichting beweegt de beroepsvereniging van directeuren kinderopvang mee met de ontwikkelingen in de kinderopvang. Welke momenten zijn oud-bestuurders en de huidige voorzitter bijgebleven? 
Rianne van der Molen

26 Mijmering 
Eén slide, drie kolommen: de brede doelen van Biesta, en de doelen van de kinderopvang en het onderwijs. Het blijkt een allesbepalende sheet voor Blosse. 
Jeanette de Jong

28 Veilig slapen 
Aandacht voor veilig slapen is blijvend nodig. Professionele kinderopvangorganisaties kunnen hierin een sleutelrol spelen. 
Annemieke van Wijk en Nienke Willering

32 Onderzoekend en ontwerpend leren 
Een groot deel van de OOL-training van Kans Kwadraat bestaat uit zelf ervaren en doen. Wat maakt deze aanpak anders dan een knutselactiviteit of vrij spel? 
Barbara Janssen

36 Amplitief werken bij SKSG 
Omdat traditionele functioneringsgesprekken niet goed genoeg werken, kiest SKSG kinderopvang voor ‘een frisse gesprekscyclus’. Gesprekken zijn nu gebaseerd op de vier pijlers van amplitief werken. 
Yrenee Koen 

40 De meerwaarde van een goede taakafbakening
Na zes jaar zijn de functies van pedagogisch coach en beleidsmedewerker niet meer weg te denken. Wel zijn de ervaringen divers. 
Loïs Eijgenraam

EN VERDER...
11 De Ondernemer > Corona Koek
Gure wind

15 De Jurist > Martin van der Linden
Wensenlijst

35 De Voorzitter > Karen Strengers
Waarden en regels

37 De Marketeer > Marieke Effting
Wachtlijsten

39 Kopgroep kinderopvang > Maaike Vaes
Pedagogisch professional: een vak!

44 Wetenschap > Leseman, Van der Werf, Slot
Organisatieverschillen overbruggen

48 Signalementen > Nieuws en publicaties

De ontwikkeling van KOOR-organisaties (kind-ontwikkel-organisaties) in Tilburg heeft een flinke boost gegeven aan de trend om onderwijs en opvang te fuseren tot één organisatie. Deze bestuurlijke integratie is echter slechts een begin. De transitie is een langjarig proces – van zowel top-down als bottom-up werken – van toegroeien naar één organisatie. 

Dit is het tweede deel van een tweeluik over de ontwikkeling van kind-ontwikkel- organisaties (KOOR). Het eerste deel verscheen in Kindcentrum BBMP 04 2025. Dat artikel gaat met name in op hoe je lokaal invulling geeft aan de transitie.
In deze bijdrage staat het bestuurlijke proces centraal. Om te leren van de praktijk voerden Anne-Floor Bakker en Gijs van Rozendaal een ronde-tafelgesprek met drie procesbegeleiders, met: Marleen de Gruijter, zij pionierde als directeur vanaf 2016 bij een organisatie die toen al integraal opvang én onderwijs aan ging bieden.
Telke Ruhe, zij begeleidt sinds februari 2024 het proces naar integraal werken bij een kinderopvang- en onderwijsbestuur. Zij komt niet uit basisonderwijs of kinderopvang en doet haar werk vanuit haar veranderkundige achtergrond. En Angelique Sterken, zij werkt als procesbegeleider bij een organisatie die in 2023 is gefuseerd tot een KOOR-organisatie. We vragen hen wat ze zien als belangrijke aspecten bij de transformatie op bestuurlijk niveau, van ‘los werken’ naar ‘geïntegreerd werken’.

Strategiegroep
Hoe geven deze drie procesbegeleiders bestuurlijk richting aan de transitie van een kindontwikkelorganisatie? Wat zijn belangrijke aspecten bij de bestuurlijke aansturingen en hoe is dat vormgegeven Telke geeft aan dat je altijd de softe kant (leiderschap) én de organisatiekant goed moet invullen. Nadat in eerste instantie het proces bestuurlijk wat ad hoc werd ingericht, is op den duur ook een strategiegroep in het leven geroepen. Hierin zit een vertegenwoordiging van de bestuurders van zowel de school- als de kinderopvangorganisatie, aangevuld met expertise vanuit het stafbureau op basis van de onderwerpen die op de agenda staan.

In 2029 wordt bijna gratis kinderopvang voor werkende ouders ingevoerd. Kinderopvangorganisaties krijgen de garantie op een stabiele, directe financiering. Om ervoor te zorgen dat de kinderopvang betaalbaar blijft, komen er regels voor overwinsten en excessieve salarissen in de sector. Kinderopvang wordt daarom aangemerkt als een dienst van algemeen economisch belang (DAEB).

In het nieuwe stelsel hoeven werkende ouders nog maar een klein deel van de kosten voor kinderopvang te betalen. De bijdrage die de overheid betaalt aan betaalbare kinderopvang gaat in het nieuwe stelsel fors omhoog, naar ongeveer negen miljard euro per jaar, ruim anderhalf keer zoveel als nu. Het risico bestaat dat dit gaat leiden tot prijsstijgingen en excessieve overwinsten. Dit wil het kabinet voorkomen: belastinggeld moet ten goede komen aan werkende ouders. Ook raakt de toekomstige financiering van kinderopvangorganisaties de Europese regels voor staatssteun. Om ongeoorloofde staatssteun te voorkomen vindt het kabinet ‘het onontkoombaar om in het nieuwe stelsel kinderopvang aan te merken als dienst van algemeen economisch belang (DAEB)’.
Ondernemers in de kinderopvang kunnen redelijke rendementen blijven realiseren en blijven innoveren, benadrukt het kabinet. ‘De DAEB moet ondernemerschap blijven stimuleren en geen onnodige administratieve druk opleveren.’ Maar dit wel zonder excessieve beloningen voor bestuurders. Daarom komt de kinderopvang straks ook onder de Wet normering topinkomens te vallen.
Sommige diensten zijn zo belangrijk voor de samenleving dat de overheid ervoor wil zorgen dat iedereen er gebruik van kan maken. Denk aan openbaar vervoer, postbezorging, sociale woningbouw of De DAEB in vogelvlucht kinderopvang. Zulke diensten noemen we diensten van algemeen economisch belang.
Een DAEB is een economische activiteit die een publiek belang dient. De dienst wordt aangeboden op een markt, door bedrijven of instellingen die winst mogen maken.

Maatschappelijke doelen
Maar tegelijkertijd zijn er maatschappelijke doelen aan hun activiteiten verbonden. Vaak gaat het om diensten die de markt uit zichzelf niet rendabel of niet op sociaal verantwoorde wijze kan aanbieden. Zonder overheidsingrijpen zouden bepaalde groepen burgers daardoor worden uitgesloten. Zo kan een buslijn naar een afgelegen dorp maatschappelijk onmisbaar zijn, maar te weinig winstgevend voor een commercieel vervoersbedrijf. In dat geval kan de overheid ingrijpen en de vervoerder compenseren voor het uitvoeren van die dienst.

Het liep als een zonnetje. Zo typeert Annemieke Miltenburg, bestuurder van Innerwaard, de bouw van het nieuwe integraal kindcentrum (ikc) Remigius bij de officiële opening. Als belangrijkste verklaringen daarvoor ziet zij de duidelijke visie en goede samenwerking.

Innerwaard wil in al haar ikc’s integraal samenwerken. Dat houdt in dat kinderopvang en onderwijs zich gezamenlijk inzetten voor de ontwikkeling van kinderen met een doorlopende leerlijn van 0 tot 13 jaar, voor een duurzame toekomst. Alle groepen werken thematisch en het onderwijs is groepsoverstijgend. Zowel in de kinderopvang als het onderwijs zijn alle medewerkers van deze visie doordrongen. Iedere dag vertalen ze die in de manier waarop ze met en voor de kinderen aan de slag zijn. Mede dankzij de nauwe betrokkenheid van de medewerkers vanaf dag 1 bij de realisatie van het nieuwe gebouw ademt alles deze visie.

Unieke opdracht
Maar integraal werken was specifiek voor de vestiging Remigius meer dan dat. ‘Directeur Wilbert Arends, inmiddels met pensioen, haalde ons destijds binnen voor de begeleiding van het opstellen van het programma van eisen voor de nieuwbouw. En hij stuurde zowel de kinderopvang als het onderwijs aan’, vertelt Erwin Veneklaas Slots, senior adviseur maatschappelijk vastgoed bij ICS-adviseurs, een van de steunpartners van VNK. ‘Dat maakte de opdracht uniek.’
Hij vervolgt: ‘Projecten als deze hebben altijd een lange aanloop. Voor het onderwijs begint het met het integraal huisvestingsplan van de gemeente, in dit geval Duiven. De nieuwbouw van ikc Remigius was daarin opgenomen. Na het akkoord van de gemeenteraad zijn wij in 2019 gevraagd voor de begeleiding van het proces om tot het programma van eisen te komen.’
Doel was opening van de nieuwbouw in de zomer van 2023. Een stuurgroep, projectgroep en ontwikkelgroep werden gevormd. In die laatste groep hebben de professionals van het kindcentrum een belangrijke stem. Dan dient de eerste hobbel zich aan: corona. Erwin: ‘Dat zorgde voor veel beperkingen, maar wij moesten door. We hebben toen van alles bedacht, en bijvoorbeeld in kleine groepjes op het schoolplein gewerkt. In de buitenlucht, met voldoende afstand, met stickers, een microfoon en een podium. Het zal er vast raar hebben uitgezien, maar het werkte. Wat wij met het team in die sessies hebben bedacht, is vertaald in het ontwerp en zie je terug in het gebouw.’
Aan de hand van het programma van eisen wordt via een Europese aanbesteding uit vijf partijen KOW Architecten gekozen. ‘Daarna werden we als ICS gevraagd om ook het projectmanagement te doen. Wij waren verantwoordelijk voor een soepel verloop van de uitvoering van het ontwerp, de selectie van de aannemer, ook weer met een Europese aanbesteding, en de bouw. Zorgen dat alles op de juiste manier, volgens plan en binnen het budget goedkomt, dat was onze taak.’

Nu de verkiezingen achter ons liggen en het land in een collectieve wachtkamer zit tot er ergens in Den Haag een nieuw kabinet uitrolt, doemt de vraag op wat er met de kinderopvang gaat gebeuren. Komt er visie? Komt er beleid? Of krijgen we weer vooral meer regels, omdat de beleidsmakers anders bang zijn niets te doen? In deze bijdrage daarom mijn vragen, twijfels en, vooruit, mijn verlanglijst.

1 Waar hoort de kinderopvang eigenlijk thuis? 
Een stevige vinger in de pap in de kabinetsformatie heeft D66, de party crashers die altijd al bij het onderwijsfeestje wilden horen. Dus komen deze vragen weer bovendrijven: is kinderopvang een arbeidsmarktinstrument of een onderwijsinstrument? Moeten wij opvang bieden zodat ouders kunnen werken? Of moeten wij jonge kinderen, álle jonge kinderen, een sterke basis geven, ongeacht of papa en mama fulltime werken?
Het idee om de kinderopvang onder te brengen bij het ministerie van Onderwijs is niet nieuw. Thomas van Huizen van de Universiteit Utrecht pleitte er onlangs nog voor in het economenblad ESB. Ik zie dat wel zitten. Maar dan heb ik ook een wensenlijstje, een realistisch verlanglijstje. En dit is geen Sinterklaasfantasie.

2 Een landelijke inspectie, alstublieft.
De huidige inspectie is eigenlijk meer een circus dat we ‘toezicht’ noemen. De verschillen tussen gemeenten zijn inmiddels zo groot dat we ons als landelijk adviesbureau soms afvragen of we niet stiekem in twintig verschillende landen opereren. 
De ene GGD houdt zich keurig aan de wet, de andere verzint er een schepje bovenop ‘voor de zekerheid’. En weer een ander begint ineens te oreren over verbintenissenrecht, vennootschapsstructuren of het fiscale lot van een STAK. Allemaal domeinen waar de toezichthouders geen mandaat voor hebben, geen opleiding voor hebben genoten en meestal ook geen idee van hebben. Daarom pleit ik voor een landelijke inspectie die de kwaliteit verhoogt, rechtsgelijkheid herstelt, lokale politieke agenda’s uit het toezicht filtert én eindelijk duidelijk maakt dat de Wet kinderopvang in Groningen hetzelfde moet betekenen als in Gouda. Geen buitensporige wens.

3 Het commerciële speelveld: laten bestaan of demoniseren?
Op LinkedIn buitelen de meningen over elkaar heen. De commerciële kinderopvang zou een soort financiële vampier zijn, de maatschappelijke variant een warm bad. Maar onderzoek na onderzoek laat zien dat er geen kwaliteitsverschil is tussen commerciële en maatschappelijke aanbieders. En de winst? Die is niet excessief.
Sterker nog: private equity partijen keren vrijwel nooit dividend uit tijdens de looptijd van hun investering. De winst zit in de verkoop van de onderneming, precies zoals bij iedere andere ondernemer in Nederland. Ondertussen laten particuliere scholen in het onderwijs al jaren zien dat betere resultaten en commerciële modellen prima samengaan. Maar goed, nuance scoort nu eenmaal minder lekker in talkshows.

Kinderopvang is allang niet meer alleen een arbeidsmarktinstrument. Het is een plek voor kindontwikkeling. Dit vraagt een hoge kwaliteitsstandaard. Maar hoe zorg je er als kinderopvangorganisatie voor dat kwaliteit niet alleen wordt bereikt, maar ook behouden?

In de herziene versie van Lerenderwijs neemt IJsbrand Jepma je mee in de twaalf bouwstenen voor een lerende organisatie. Het boek is bedoeld voor organisaties die verder willen kijken dan losse verbeteracties. Voor leidinggevenden, coaches en beleidsmakers biedt het een concreet raamwerk. Dit onder het motto ‘Al lerend slimmer en wijzer worden’. Voordat Jepma de bouwstenen toelicht, stelt hij de belangrijkste vraag: waarom zou je als organisatie lerend willen zijn? Hij noemt tal van voordelen: goed werkgeverschap, meer werkplezier, betere pedagogische kwaliteit en een groter vermogen om in te spelen op wensen van kinderen en ouders. Hij nodigt je uit om als lezer vooral je eigen redenen te formuleren. Daarmee begint hij bij de kern van verandering: urgentie. Zonder gedeelde urgentie wordt leren al snel een bijzaak. 

Lerenderwijs is een praktisch boek dat aanzet tot denken en actie. Elke bouwsteen – zoals ‘de pedagogisch professional’, ‘team’, ‘cultuur’, ‘innovatie’ en ‘monitoring en evaluatie’ – volgt dezelfde opbouw. De auteur zoomt eerst in op wat de bouwsteen inhoudt, vervolgens waar je nu staat en wat je kunt doen. Die herkenbare structuur maakt het boek prettig leesbaar en toepasbaar. Zo vind je bij de bouwsteen ‘het team’ onder andere verschillende elementen om het teamleren te verankeren in je organisatie. Bijvoorbeeld door de individuele doelen van pedagogisch professionals te koppelen aan een leeropbrengst. Zoals een workshop verzorgen, een blog schrijven of een informatieve ouderbijeenkomst organiseren. Door dergelijke koppelingen te maken, gaat kennis en leren werken als een olievlek.

Stevig
De onderbouwing van het boek is stevig. Jepma haalt relevante wetenschappelijke bronnen aan, maar blijft niet in de theorie hangen. Hij nodigt je uit om na te denken hoe je dit vertaalt naar jouw eigen organisatie en hij biedt daarnaast ook voldoende inspiratie.

Bijna iedere kinderopvangorganisatie kent het probleem: wachtlijsten. Dat roept de vraag op waarom je zou investeren in marketing als je locaties toch vol zitten? Het antwoord is eenvoudig. Omdat vandaag vol niet automatisch ook morgen vol betekent.

Kinderopvanglocaties zitten vol. Op veel plekken zijn de wachtlijsten lang en moeten ouders maanden, soms zelfs langer dan een jaar, wachten op een plek. Dus waarom zou je investeren in marketing als de aanwas toch wel komt? Kun je dat geld niet beter besteden aan kwaliteit? Aan je medewerkers, locaties, materialen of pedagogisch beleid? Het is een herkenbare en begrijpelijke reflex. Als de vraag groter is dan het aanbod, lijkt marketing overbodig. Toch is het de moeite waard om verder te kijken. De vraag is namelijk niet alleen of je vandaag nieuwe klanten nodig hebt, maar ook hoe je je organisatie voorbereidt op morgen. En hoe marketing daar een bijdrage aan kan leveren.

Reddingsboei
Marketing gaat niet alleen over het werven van nieuwe klanten. Het gaat ook over bouwen aan een merk. Een organisatie die zichtbaar en herkenbaar is, heeft een voorsprong als de markt kantelt. En we weten uit het verleden dat de kinderopvang een sector van pieken en dalen is. Na een periode van sterke groei kan zomaar weer krimp volgen. Met een sterke reputatie hoef je dan niet vanaf nul te beginnen. Reputatie werkt niet alleen richting klanten, het werkt ook richting medewerkers. In de kinderopvang zijn personeelstekorten een terugkerend thema. Het is dus belangrijk dat je een goede werkgever bent. En dat je als fijne werkgever bekendstaat. 
Dat doe je bijvoorbeeld met campagnes waarin je medewerkers centraal zet, of waarin je laat zien hoe je werkdruk serieus neemt. Zulke signalen versterken je imago en zorgen dat sollicitanten sneller voor jou kiezen.

Wachtlijstouders
Marketing is belangrijk voor het werven van medewerkers en klanten. En dus verdienen ook ouders op de wachtlijst aandacht. Voor hen is het belangrijk om te weten waar ze straks hopelijk terechtkomen. Ze staan immers niet voor niets op de wachtlijst. Marketing in de vorm van heldere communicatie, inspirerende verhalen en een duidelijke visie helpt om vertrouwen te bouwen. Die communicatie kan heel praktisch zijn: een nieuwsbrief voor ouders op de wachtlijst, waarin je laat zien hoe een dag eruitziet. Een filmpje waarin een pedagogisch professional vertelt waarom hij of zij voor dit vak kiest. Of foto’s van nieuwe spelmaterialen of een heringerichte groep. Zulke uitingen maken zichtbaar waar je voor staat en zorgen dat ouders zich betrokken voelen, ook al hebben ze nog geen plek.
Dat is belangrijk. Door ouders mee te nemen in wat je doet, voorkom je dat ze afhaken of overstappen naar een andere kinderopvangorganisatie zodra daar plek is. Zo kun je ook van ouders op de wachtlijst ambassadeurs voor je organisatie maken.

Pedagogisch coaches en beleidsmedewerkers zijn in de kinderopvang verplicht. In dit artikel belicht ik hun (meer)waarde in relatie tot het managementteam. Na zes jaar zijn de ervaringen van zowel pedagogisch coaches als management divers. Maar het nieuwe vak is niet meer weg te denken en groeit nog steeds in waarde en betekenis. 

Sinds 2019 zijn alle kinderopvangorganisaties in Nederland vanuit de Wet IKK verplicht een pedagogisch coach en beleidsmedewerker in dienst te hebben. Dit kan in vast dienstverband of op zzp-basis zijn. Dit is een belangrijke  ontwikkeling voor kinderopvangorganisaties. 
Hoe groter een organisatie is, des te verder bestuur/management (vaak) van de werkvloer afstaat. Er zijn managers die in hun loopbaan nooit met kinderen hebben gewerkt en zich nauwelijks een beeld kunnen vormen hoe een werkdag met kinderen eruitziet. Dat kan en mag, maar des te fijner dat er coaches zijn die de pedagogiek op inhoud- en uitvoeringsniveau vertegenwoordigen.
Er zijn organisaties waar de functie van pedagogisch coach/beleidsmaker de kwaliteit van de pedagogiek naar grote hoogten heeft gebracht. Er zijn ook organisaties waar de coach zich tussen de pedagogisch medewerkers en bestuur/ management klem voelt zitten. De coach wordt dan bijvoorbeeld ingezet om informatie over personeel door te geven of besluiten van het management op de werkvloer door te drukken.

In dienst van de pedagogiek
De pedagogisch coach/beleidsmedewerker heeft beleidsmatig slechts een informerende taak tussen management en werkvloer. De pedagogisch coach werkt alleen op de gebieden die rechtstreeks met het pedagogisch handelen op de werkvloer samenhangen, terwijl bestuur/management overzicht houden op financiën, personele bezetting, huisvesting en vele andere onderwerpen.

Er waait een gure wind door de kinderopvang – niet vanwege de herfst, maar door politiek Den Haag. Het nieuwe wetsvoorstel van het ministerie van SZW, bedoeld om het stelsel te hervormen, heeft een storm aan emoties losgemaakt.

Stichtingen, vaak geworteld in het maatschappelijke middenveld, omarmen het plan als een stap richting gelijkheid en stabiliteit. Ondernemers, die hun spaargeld, tijd en hart in hun opvanglocaties hebben geïnvesteerd, zien allereerst vooral bedreiging. Hoewel beide groepen bewezen hebben hoogwaardige kinderopvang te bieden, lopen de standpunten over het nieuwe stelsel sterk uiteen en is het debat op veel momenten lelijk.

Schrijnende toon
Veel stichtingen zien het voorstel als een logische modernisering. Kinderopvang zou, net als onderwijs, een collectieve voorziening moeten zijn: de overheid betaalt, instellingen voeren uit. Weg met marktprikkels in de zorg voor jonge kinderen. Dat klinkt voor velen geruststellend: rust en continuïteit voor ouders, minder afhankelijk van marktgrillen. Wie kan daar tegen zijn? Achter de idealistische vlag van gelijke kansen en gratis opvang voor alle ouders schuilt echter een pijnlijke realiteit voor ondernemers.
Voor hen betekent het voorstel dat hun levenswerk – opgebouwd met eigen vermogen en persoonlijke risico’s – door overregulering wordt ingeperkt. Hun investeringen dreigen te verdampen, hun toekomst als zelfstandige aanbieder wordt onzeker. En het enige wat zij ervoor terugkrijgen, is een klopje op de schouder in een brief van de staatssecretaris. In de sector wordt hen de mond gesnoerd en krijgen ze zelfs sneren. Want de toon die sommige stichtingsbestuurders aanslaan richting ondernemers is schrijnend. Ondernemers die hun grote zorgen uiten over inkomensverlies, vermogensverlies of hun pensioen worden weggezet als jammerende kinderen of geldwolven. Alsof zij alleen om geld zouden geven en niet om de kinderen die zij dagelijks opvangen. Alsof hun verontwaardiging zou voortkomen uit winstdrift in plaats van liefde voor hun vak. Dat beeld is eenzijdig en respectloos. Kinderopvangondernemers zijn geen winstmaximaliseerders. 
Rapporten van onder meer het Waarborgfonds Kinderopvang en SEO laten zien dat kleine en grote private partijen geen overwinsten draaien. Ondernemers stappen niet in de kinderopvang omdat het zo lucratief zou zijn. Ze doen het omdat ze geloven in hun manier van werken: bevlogen, betrokken, kwalitatief. Ze steken hun ziel en zaligheid en privévermogen in hun locaties.

Iedere verandering in de kinderopvang raakt kinderen, ouders en professionals. Logisch dus dat de plannen van de staatssecretarissen Nobel en Palmen de nodige reacties opriepen. Tegelijkertijd is dit juist het moment om even afstand te nemen en te kijken naar de kernvraag: waar doen we het eigenlijk voor?

Discussie over kinderopvang begint bij waarden, niet bij regels. Voordat we praten over definities, DAEB-constructies, rendementen of administratieve lasten, moeten we het hebben over kinderen, gezinnen en de waarden die wij als samenleving belangrijk vinden. Ik snap wel dat we met z’n allen eerst in een kramp schieten, dat er bij organisaties angst is nu het nieuwe stelsel concreter wordt, dat we hard gaan roepen dat dit niet kan. Maar daarom moeten we nu meedenken, zodat het voor iedere organisatie straks werkbaar is. Niet zeggen wat er niet kan, maar aangeven wat we willen.

Groeiende beweging
De afgelopen jaren zien we een groeiende beweging in de samenleving waarbij kinderopvang, onderwijs, welzijn, jeugdhulp en gemeenten steeds intensiever samenwerken. Het besef groeit dat een stevige pedagogische basis bijdraagt aan optimale ontwikkelkansen voor kinderen en voor de gezinnen waarin zij opgroeien. En daardoor uiteindelijk ook bijdraagt aan de samenleving. 
Die beweging is niet ontstaan vanuit een stelselwijziging, maar uit het besef dat kinderen en gezinnen dat nodig hebben. Een kind kun je niet los zien van het gezin. Dat wordt steeds breder erkend. Maar ook de buurt, de school of de sportclub spelen een rol bij een gezonde ontwikkeling van kinderen. Dat vraagt daarom om een aanpak waarbij partijen rondom het kind samenwerken in plaats van naast elkaar opereren. 
Laten we dus teruggaan naar waar we in de kinderopvang met elkaar vandaan komen: een gezamenlijk ideaal. Dat is een goede pedagogische basis voor ieder kind. Dus kinderopvang die toegankelijk is voor ieder kind.

Economische processen
Het is ons in de kinderopvang de afgelopen tijd gelukt om elkaar te verstaan. Ook al hadden we een andere economische visie, ook al dachten we anders over het stelsel, iedereen wil pedagogische kwaliteit leveren, zodat ieder kind een goede basis heeft en beter toegerust is voor de huidige complexe samenleving. Ik denk ook dat we naar een samenleving toegroeien waar economische processen in dienst staan van de maatschappij. Niet van het eigen individuele belang, maar van het collectieve belang. 
Ik geloof werkelijk dat je economische behoeften goed kunt combineren met maatschappelijke waarden. Economie en idealen kunnen elkaar versterken in plaats van dat ze elkaar uitsluiten. De idealistische doelstelling zet de economie in beweging. Meer dan winst zijn idealen een inspiratiebron.

Een wisseling van de wacht klinkt vaak zo simpel: er vertrekt iemand, er komt iemand voor in de plaats en de organisatie draait weer verder. In de praktijk werkt het zelden zo eenvoudig. Wie jarenlang bestuurder is, weeft ook onzichtbare draden door de organisatie. Draden van vertrouwen, gedeelde geschiedenis en informele kennis, die je niet zomaar even kan doorknippen.

Hanneke Beijer, die in april 2025 promoveerde op bestuurswisselingen in de Nederlandse ziekenhuizen, noemt bestuurswisseling een stresstest voor elke organisatie. Verschillen in visies en verwachtingen komen aan de oppervlakte, net als de staat van de onderlinge verhoudingen. Dat is normaal en zelfs gewenst: een nieuwe bestuurder brengt tenslotte een eigen stijl en eigen keuzes mee. Maar als dit onzorgvuldig gebeurt, kan dit de organisatie onnodig veel schade brengen.

Hanneke Beijer pleit ervoor om bestuurswisselingen niet te behandelen als losstaande HR-momenten, maar als een kans voor reflectie. ‘Het moment van wisseling is ideaal voor bezinning. Tijd nemen om na te denken over de koers, de topstructuur en patronen kan veel opleveren.’ Dat vereist wel een zorgzame overdracht:
• de vertrekkende bestuurder laat los, maar blijft indien nodig beschikbaar als bedding.
• de nieuwe bestuurder krijgt ruimte, maar respecteert de wortels.
• teams krijgen tijd om zich te hechten aan nieuw leiderschap zonder koersverlies.
• de raad van toezicht bewaakt niet alleen het cv, maar ook de ziel van de organisatie.

Organisatiekundige Joost Kampen waarschuwt er al jaren voor: organisaties kunnen net als gezinnen ‘verwaarlozen’ als er geen gedragen leiderschap is. Wie na tientallen jaren vertrekt zonder overdracht laat een vacuüm achter. Informele netwerken verdampen, vertrouwen brokkelt af, medewerkers raken de koers kwijt. Kampen trekt de parallel met gezinnen: als ouders niet goed samenwerken of zomaar verdwijnen, heeft dat enorme impact op kinderen. In organisaties werkt het niet anders voor medewerkers. Een slechte overdracht is daarmee geen klein risico, maar een structurele kostenpost. Uitval, verloop, mislukte verandertrajecten en wantrouwen zijn dure reparaties voor iets wat je vooraf met aandacht en rituelen kunt voorkomen.

Een strategisch ritueel 
‘Na 35 jaar Groot Rotterdam verlaten was niet eenvoudig, daar ben ik eerlijk over’, vertelt Els Maasdam. ‘Ik begon ooit met één kinderdagverblijf in Rotter- dam-Zuid. Met veel inzet en een geweldig team groeide dat uit tot 180 locaties met kinderopvang, schoolmaatschappelijk werk, jongerenwerk en zo’n 1500 collega’s. Zo’n organisatie voelt uiteindelijk als een soort kind en gezin. Hoe laat je dat los?’

Toch was op 5 juni 2024 het moment daar. Tijdens een gezamenlijke studiedag presenteerde Els de koers voor de komende jaren en deed zij, in het bijzijn van alle collega’s en partners, de symbolische overdracht aan Claudia Doesburg. Claudia kreeg een tas mee, gevuld met de strategische plannen en de nieuwe naam van de organisatie. ‘Achteraf kun je dat zien als een belangrijk ritueel’, zegt Claudia. ‘Ik kreeg het stokje echt vergedragen en kon me meteen voorstellen.’
Een paar maanden voor haar formele komst als bestuurder kreeg zij de gelegenheid om mee te denken bij het vormgeven van de strategische koers en de 
uitwerkingen en met de nieuwe naam van de organisatie. ‘Het was me duidelijk dat er nog veel werk verzet moest worden, maar dat ik in grote schoenen stapte. Alles stap voor stap doen gaf rust en dat is belangrijk, want een bestuurswissel brengt vaak spanning met zich mee.’

[Koop/download hele artikel om alles te lezen]

Bijna tien jaar geleden kreeg ik de sheet ‘Hoe het begon’ van een extern adviseur. Het is nog steeds deel van ons strategie-verhaal. Eén slide, drie kolommen: de brede doelen van Biesta, en de doelen van de kinderopvang en het onderwijs. Die sheet heeft me nooit meer losgelaten.

Ik was toen al enkele jaren directeur van een kinderopvangorganisatie. Ons servicebureau zat met een onderwijsorganisatie in hetzelfde pand. Op meerdere locaties was onze kinderopvang gevestigd in of naast een school van die organisatie. Soms waren we goede buren, soms werkten we al intensief samen. Biesta kende ik toen nog niet, maar die ene slide gaf woorden aan wat ik in de praktijk zag en diep van binnen al wist: opvang en onderwijs zijn geen gescheiden werelden, ze horen bij elkaar. Ze zijn complementair in het bouwen aan één rijke ontwikkelomgeving voor kinderen van 0 tot 13 jaar. Complementair in vakmanschap: van leerkracht én pedagogisch professional. Als je écht kinderen goed wil doen, dan regel je geen overdracht, je regelt samenwerking.
Kinderen verdienen één team om zich heen. Geen twee organisaties die elkaar aflossen, maar één geheel dat werkt vanuit gedeelde kennis, kunde en visie. Met ouders als volwaardige partners.

Kinderen zijn van nature nieuwsgierig en willen begrijpen hoe de wereld werkt. Generatie Alpha groeit op in een digitale wereld vol informatie en mogelijkheden. Ze hebben 21e-eeuwse vaardigheden nodig, zoals kritisch denken, samenwerken, creativiteit en probleemoplossend vermogen. Onderzoekend en ontwerpend leren (OOL) sluit hier naadloos op aan.

OOL daagt kinderen uit om te ontdekken, te experimenteren en te ontwerpen. En het helpt pedagogisch professionals om nieuwsgierigheid te voeden en samen te blijven vragen: wat zou er gebeuren als…? Daarbij staat het proces centraal, niet het eindresultaat. 

De buitenschoolse opvang biedt ruimte voor vrij spel, ontspanning en creativiteit. Precies die elementen vormen de ideale voedingsbodem voor OOL. Onderzoekend en ontwerpend leren is een werkwijze waarbij kinderen op een actieve manier de wereld om zich heen verkennen. Ze bedenken zelf vragen, zoeken naar antwoorden, ontwerpen oplossingen en verbeteren hun ideeën.
Bij onderzoekend leren gaat het om het stellen van vragen en het zoeken naar antwoorden. Denk aan vragen als: hoe werkt een parachute? Wat gebeurt er als je water bevriest met kleurstof erin? Hoeveel suikerklontjes zitten er eigenlijk in een glas cola? Door te experimenteren en te observeren leren kinderen op een natuurlijke, speelse manier. Bij ontwerpend leren bedenken kinderen een oplossing voor een probleem of uitdaging. Ze maken bijvoorbeeld een nieuw spel, ontwerpen een brug van rietjes of verzinnen een manier om afval op het plein te verminderen. Zo ervaren ze dat hun ideeën ertoe doen, dat falen mag en dat verbeteren onderdeel is van leren.

Wiegendood bij baby’s is zeldzaam, maar de impact is groot. De recente stijging van het aantal gevallen maakt duidelijk dat aandacht voor veilig slapen blijvend nodig is. Professionele kinderopvangorganisaties kunnen hierin een sleutelrol spelen.

Aandacht voor wiegendood kunnen bestuurders, managers en pedagogisch professionals van kinderopvangorganisaties vormgeven door gebruik van onderbouwde kennis, met beleid, bewustwording en samenwerking. En in die samenwerking hebben professionals en ouders een gedeelde verantwoordelijkheid. Wiegendood ontstaat zelden door één oorzaak. In de wetenschap wordt vaak gewerkt met het triple-risk-model1, dat drie risicofactoren beschrijft: 
• een externe, stress veroorzakende factor, zoals slapen op de buik
• een kwetsbaar kind, bijvoorbeeld met een aangeboren gevoeligheid voor hartritmestoornissen
• een kritische ontwikkelingsfase, meestal het eerste levensjaar

Wanneer deze drie factoren samenkomen, ontstaat een verhoogd risico. Rondom wiegendood zijn ook nog veel vragen onbeantwoord. Maar wel bekend is welke maatregelen en adviezen helpen om het risico tot het uiterste te beperken. Zie afbeelding SUDI van het triple-riskmodel. SUDI staat voor ‘Sudden Unexplained Death in Infancy’.

Vernieuwd protocol
Het vernieuwde protocol Veilig Slapen in de Kinderopvang van VeiligheidNL2 helpt organisaties met duidelijke richtlijnen om een veilige slaapomgeving te creëren. Het protocol biedt kinderopvangorganisaties en gastouders vanuit die richtlijnen handvatten voor uitvoering in de praktijk, zodat baby’s zo veilig mogelijk kunnen slapen. Dit geeft ouders vertrouwen dat hun kind in een veilige slaapomgeving is op de kinderopvang. Het protocol bevat duidelijke, wetenschappelijk onderbouwde richtlijnen:
• slapen op de rug
• een slaapzak in plaats van losse dekens
• een leeg bedje zonder knuffels of kussens
• toezicht via babyfoon én fysieke controle
• een kamertemperatuur van 15 tot 18 °C

Maar écht veilig slapen vraagt om meer dan alleen het volgen van richtlijnen. Het gaat ook om begrip van het belang van de richtlijnen en om brede kennis. En: veilig slapen is niet alleen beperkt tot het daadwerkelijke slaapmoment van een baby. Samenwerken aan veilig slapen in de kinderopvang start al vanaf het eerste moment dat ouders zich oriënteren op opvang.

De vorming van kindcentra, integrale kindcentra en andere vormen van diepe samenwerking van kinderopvang en primair onderwijs is een onmiskenbare trend. Er zijn kansen voor fundamentele pedagogische en sociale innovatie van het pedagogisch-educatieve ecosysteem. Maar de verschillen tussen de werksoorten kunnen bij integratieprocessen spanning geven.

Kinderopvang, zowel voorschools als buitenschools, kan bij goede afstemming complementair zijn aan het onderwijs. Vanuit de eigen unieke positie kan het bijdragen aan de brede ontwikkeling en persoonsvorming van kinderen op gebieden, via activiteiten, waarvoor het onderwijs capaciteit en expertise tekort komt. Kindcentra kunnen zich ontwikkelen tot buurtcentra en spil zijn van een netwerk van voorzieningen. Er zijn echter nog veel hobbels. De weten regelgeving voor kinderopvang en onderwijs verschilt fundamenteel, evenals de sturingsfilosofieën, fiscale regiems en cao’s (Van Rozendaal, 2025). Er is geen richtinggevende wetgeving om de samenwerking te regelen. De verschillen tussen de werksoorten kunnen bij integratieprocessen spanning geven.

Onderzoeksmethode
Toch zetten veel organisaties voor kinderopvang en onderwijs de samenwerking al in gang en zijn er al verschillende voorbeelden van geslaagde integratie. Wat kunnen we hiervan leren? Hoe kunnen institutionele en professionele barrières worden overwonnen? Zijn er veranderingsstrategieën die kansrijker zijn dan andere? Aanleiding voor ons onderzoek was de bestuurlijke en juridische fusie van een grote maatschappelijke kinderopvangaanbieder met vier organisaties voor primair onderwijs in Tilburg en De Kempen per 1 januari 2023. Met een meervoudige vergelijkende casestudie hebben we geprobeerd de veranderingsprocessen die met de fusie in gang zijn gezet, te typeren en te vergelijken met de veranderingsprocessen die zich in al langer bestaande, succesvol samenwerkende of geïntegreerde organisaties voor opvang en onderwijs hebben voltrokken. 

Negen cases
We bestudeerden negen cases en onderzochten, verdeeld over de cases, zeven lokale kindcentra en spraken met 55 personen op verschillende organisatieniveaus. Documenten en gespreksverslagen zijn vanuit twee organisatiesociologische theorieën geanalyseerd: de theorie van de organisatieconfiguraties van Mintzberg (1983; Mintzberg e.a., 2005) en de theorie van de institutionele logica’s (Lounsbury e.a., 2021; Skelcher & Smith, 2015).