Pedagogisch Management in de kinderopvang

Dit hoofdstuk biedt een bondig historisch overzicht van de kinderopvang vanaf het einde van de negentiende eeuw tot vandaag. Deze stap terug kan helpen om een helderder beeld te krijgen van de actualiteit. De geschiedenis leert dat de kinderopvang er ook heel anders zou hebben kunnen uitzien en daardoor helpt een historisch inzicht om een eigen visie te ontwikkelen. Sterker uitgedrukt: een historisch perspectief is een voorwaarde voor reflectie op de actualiteit. Hoe komt het bijvoorbeeld dat de eerste kinderopvang opgericht werd voor de armsten in de samenleving en dat die er tegenwoordig nog amper te vinden zijn? Hoe komt het dat we geen traditie hebben in ouderparticipatie en dat ook uit onderzoek blijkt dat dit meestal het laagst scorende kwaliteitscriterium is? Waarom is de dienstverlening door opvanggezinnen zo veel later ontwikkeld dan de kinderdagverblijven en neemt ze vandaag toch een heel groot aandeel van de opvang voor haar rekening? Waarom is er nooit een coherente pedagogiek voor de kinderopvang ontstaan, terwijl zo vele psychologen zich met het jonge kind bezighielden? Op dergelijke vragen wil dit hoofdstuk een antwoord geven. Op die manier biedt de geschiedenis inspiratie om na te denken over de plaats en de functie van kinderopvang in de samenleving. En dat is een eerste vereiste om tot een eigen visie te komen.

Het is al een tijdje aan de gang, maar de laatste paar jaar gaat het pas echt hard: het kwaliteitsdenken. We willen allemaal graag kwaliteit bieden of ontvangen, naargelang aan welke kant van het management we staan. Kwaliteitshandboeken, kwaliteitssystemen en kwaliteitsborging kunnen ons behoeden voor fouten. Of ons helpen van onze fouten te leren. Steeds meer heeft ook de tevredenheid van klanten een centrale plaats in dit denken. In dit hoofdstuk schetsen we enkele belangrijke schalen en kwaliteitsinstrumenten. We doen dit in een kritisch kader. We staan stil bij de ‘Beoordelingsschaal voor het pedagogisch functioneren in kinderdagverblijven’ en de ‘KWAPOI’ als twee voorbeelden en vermelden ook ‘ZiKo’, het instrument om welbevinden en betrokkenheid van kinderen te evalueren. Ook het kwaliteitshandboek komt kort ter sprake. Verder gaan we in op enquêtes die de ouderlijke tevredenheid meten, of liever: beweren dat te doen. De vraag is daarbij of die enquêtes wenselijk zijn en zo ja, of ze deugdelijk kunnen zijn. Elk meetinstrument blijkt een bijdrage te kunnen leveren aan de kwaliteitszorg, maar tegelijk dreigt ook de valkuil dat we kwaliteit reduceren tot wat het instrument meet. Ten slotte gaan we aan de hand van twee concrete voorbeelden in op ‘betekenisverlening’ als alternatief voor ‘tevredenheid’ en merken dat dit de discussie veel diepgaander en genuanceerder, maar tegelijk ook bijzonder complex maakt.

10.1 De context van het kwaliteitsdenken
Het kwaliteitsdiscours komt in de kinderopvang op vanaf de jaren tachtig, maar wordt pas echt zichtbaar met instrumenten in de jaren negentig van de twintigste eeuw. Niet dat men voordien geen belang hechtte aan kwaliteit, maar de manier van spreken, schrijven en denken over kwaliteit verandert wel grondig in die periode en dat is geen toeval. Een belangrijk contextelement is de globalisering. De economische crisis maakt bijzonder duidelijk dat elk lokaal beleid vervat zit in internationale parameters en dat beleidsmakers slechts een beperkte controle hebben op die parameters, bijvoorbeeld werkgelegenheid. Bij de geschiedenis van de kinderopvang (zie hoofdstuk 1) gaven we aan wat de effecten van de economische crisis op de kinderopvang zijn in de jaren tachtig en negentig van voorgaande eeuw. Het is in die context dat de industrie de noodzaak voelt om te komen tot kwaliteitszorg, waarbij steeds meer internationale – dus gedecontextualiseerde – kwaliteitscriteria worden gebruikt. Integrale kwaliteitszorg en ISO-normen worden populair, ook in de ‘zachte’ sector, waar ISO wordt vertaald in EFQM, om te tonen dat die zogenaamde socialprofitsector niet achterblijft in efficiëntie. Met andere woorden: de kinderopvang doet mee aan het dominante discours en streeft mee naar een maximale kwaliteit van de dienstverlening, met een maximale klantentevredenheid, tegen een minimale prijs. Dat is de achtergrond waartegen het kwaliteitsdiscours kan worden beschouwd. Althans, het is een deel van de achtergrond. We moeten immers ook de andere kant bekijken, namelijk de kant van de overheid. De crisis van de jaren tachtig en de dominantie van het economische denken hebben

Het werk van Emmi Pikler in het Lóczy-instituut heeft voornamelijk een inspirerende waarde bij de uitwerking van een pedagogisch beleid voor groepsopvang. De revolutionaire keuzes die Emmi Pikler bijna zestig jaar geleden maakte om het leven in groep voor jonge kinderen zinvol te organiseren, blijken ook vandaag nog actueel. Dit komt doordat het een van de weinige vormen van uitgewerkte pedagogiek is, waarin ook de jongste baby’s erkend worden als volwaardige partners en niet als objecten van zorg. In het kader van de voortdurende discussies over de opvang van baby’s kan de aanpak volgens Lóczy ons daarom ook tegenwoordig nog inspireren. Wil je het leven in groep tot een waardevolle ervaring maken voor een jong kind, dan moet je ervoor zorgen dat het kind de kans krijgt om een persoonlijke relatie uit te bouwen met een beperkt aantal volwassenen. Je moet oog hebben voor individualiseren, voor het ondersteunen van de autonomie en het respect voor het kind met zijn achterban en zijn verhaal. Bij dit hoofdstuk maakten we gebruik van teksten van Appel en David (1973), Martino (2000) en Stichting Emmi Pikler Fonds (2002).

11.1 Vier werkprincipes
Emmi Pikler, tot pediater opgeleid in het Wenen ten tijde van Sigmund Freud en met jarenlange ervaring in het begeleiden van gezinnen, richt in 1946 het bekende kleintjesoord op in de Lóczy utca (= straat) in Budapest. Goed bekend met de studies van René Spitz over hospitalisatie, uitgevoerd in opdracht van de Wereldgezondheidsorganisatie, en de polemiek over het opvoeden van jonge kinderen in een groep, buiten hun familiale context, breekt ze resoluut met de gangbare praktijken van de toenmalige kleintjesoorden. Ze ontwikkelt een praktijk waarbij de principes en doelen duidelijk gedefinieerd zijn, maar waarvan de toepassing soepel en aanpasbaar is naargelang de behoeften en de vragen van elk kind. Deze praktijk wil een coherente zorg bieden, constant in de grote lijnen, maar sterk geïndividualiseerd en aandachtig gevolgd in haar verloop voor elk van de kinderen.

De Scandinavische landen – Zweden, Finland, Denemarken en Noorwegen – hebben in West-Europa een goede naam op het gebied van kinderopvang. Niet alleen is er veel meer kinderopvang beschikbaar, maar ook in kwaliteit en organisatie lopen deze landen voorop. Men is er circa 35 jaar geleden met wetgeving gestart en de eerste grote reorganisaties van de werksoort zijn achter de rug. Ook voor de kwaliteit van het werk nemen we graag een voorbeeld aan deze landen. We moeten echter rekening houden met drie belangrijke contextverschillen, voordat we onze kinderopvang gaan vergelijken en eventueel modelleren naar het voorbeeld van de Scandinavische landen.
Ten eerste is de aanvangleeftijd van de basisschool veel later: in de Scandinavische landen is de verplichte aanvangsleeftijd zeven jaar (Noorwegen: zes jaar), al gaan de meeste kinderen op vrijwillige basis met zes jaar naar school. In Nederland is de aanvangsleeftijd vijf jaar en gaan in de praktijk bijna alle kinderen met vier jaar naar de basisschool. In België gaan de kinderen zelfs al vanaf twee-en-een-half jaar naar school. De periode waarover kinderopvang voor de hele dag georganiseerd moet worden is dus veel langer in de Scandinavische landen. Buitenschoolse opvang start pas als het kind zes jaar is.
Ten tweede hebben werknemers in de Scandinavische landen recht op betaald ouderschapsverlof totdat hun kind een jaar is. Hiervan maken ze massaal gebruik, waardoor het zelden voorkomt dat een baby jonger dan een jaar wordt aangemeld voor de kinderopvang. In feite wordt in de organisatie van de kinderopvang dan ook geen rekening gehouden met deze jongste groep. Ten derde is het in Nederland gebruikelijk dat ouders met jonge kinderen (tot 12 jaar) parttime werken (met name de moeders), waardoor de behoefte aan opvang per kind slechts een gedeelte van de week beslaat. Dit verschilpunt geldt voor België veel minder, omdat moeders daar meer fulltime werken.
Deze contextverschillen zijn van belang bij het beoordelen van het Scandinavische systeem met Nederlandse en Belgische ogen.

Duizenden pedagogen, leerkrachten en begeleiders uit de hele wereld komen naar de kindercentra van Reggio Emilia.Wat maakt deze stad met zijn scholen voor jonge kinderen zo bijzonder? Hoe komt het dat de meeste bezoekers geraakt en geïnspireerd de conclusie trekken: ‘Zo moet het, zo zouden alle scholen voor jonge kinderen eruit moeten zien.’Waarom is het zo moeilijk om zulke prachtige plekken elders in de wereld te realiseren?
De kindercentra van de Noord-Italiaanse stad Reggio Emilia maken zichtbaar wat een diepgaande vernieuwing van de praktijk in wisselwerking met moderne pedagogische kennis en ingebed in de lokale gemeenschap kan opleveren. Zij zijn niet alleen groots als pedagogische praktijk; hun ervaringen en expertise gaan verder. De Reggio Emilia-benadering omvat een visie gebaseerd op een enorme ervaring en langdurig onderzoek naar de relaties tussen pedagogische praktijk en theorie, politiek, organisatie en ethiek en esthetiek.
Stichting Pedagogiekontwikkeling 0-7 houdt zich bezig met het vertalen, bewerken, experimenteren en onderzoeken van de Reggio Emilia-benadering in eigen praktijksituaties voor kinderen van 0 tot 7 jaar. Zij heeft de resultaten van deze jarenlange ervaring gebundeld in een integrale pedagogiek voor de kinderopvang en de eerste twee groepen van het basisonderwijs onder de naam ‘SPOREN’. Dit hoofdstuk beschrijft uitgangspunten en elementen van deze door Reggio geïnspireerde pedagogiek. Het accent ligt hierbij op het zichtbaar maken van pedagogische processen in kindercentra. Dit zichtbaar maken gebeurt door pedagogische documentatie, zodat het werk van alle participanten verdiept en verrijkt kan worden. Pedagogiek ontwikkelen op basis van pedagogische documentatie is een werkwijze die bijdraagt tot het professionaliseren én democratiseren van de pedagogiek voor het jonge kind.
Dit hoofdstuk gaat eerst over de historische, filosofische en pedagogische achtergrond van Reggio. Die wordt vaak over het hoofd gezien, maar is essentieel om de Reggiobenadering te begrijpen. Pas daarna gaat het hoofdstuk verder over de praktijk.

Door de toenemende participatie van vrouwen op de arbeidsmarkt worden steeds meer kinderen op zeer jonge leeftijd aan de kinderopvang toevertrouwd. Tegelijkertijd zien we hoe de sector van de kinderopvang de laatste jaren steeds meer groeit, wat op zichzelf een positief verschijnsel is omdat het duidelijk maakt dat de samenleving kinderopvang erkent als een nieuw opvoedingsmilieu. Maar deze ontwikkeling roept ook de vraag op of de opvoeding van jonge kinderen niet overgenomen wordt door professionals. De professionelen moeten volgens ons samen met de ouders voor de opvoeding instaan. We verwijzen naar Dahlberg, Moss en Pence die in dit verband spreken van ‘early childhood institutions as public forums situated in civil society in which children and adults participate together in projects of social, cultural, political and economic significance’ (Dahlberg et al., 1999:73). De auteurs verwijzen in hun boek Beyond Quality in Early Childhood Education and Care naar de ervaringen in Reggio Emilia en in Stockholm. Minder bekend in de door Angelsaksische literatuur gedomineerde landen van Europa zijn de ‘crèches parentales’ in Frankrijk. De visie van de Franse oudercrèches vertrekt bij een gezamenlijk opvoedingsproject van ouders en professionele opvoeders. Crèches parentales komen tegemoet aan de verzuchting van ouders om de opvoeding van jonge kinderen te kunnen delen. Een Afrikaans spreekwoord verwoordt deze ouderlijke behoefte prachtig: ‘It takes a village to raise a child’ (Je hebt een heel dorp nodig om een kind op te voeden). In dit hoofdstuk bekijken we hoe crèches parentales bijdragen aan de bouw van een dergelijk opvoedingsdorp.

In de jaren 1980 en de eerste helft van de jaren 1990 had Engeland wat betreft kinderopvang een grote achterstand op de rest van Europa. De laatste jaren is er echter een ernstige inhaaloperatie aan de gang.Wellicht verandert het kinderopvanglandschap nergens in Europa zo snel als in het Verenigd Koninkrijk. Het beleid is er niet alleen inspirerend door de indrukwekkende overheidsinvestering, maar vooral door de integratie van voorzieningen. Het is een zeldzaam voorbeeld van een duidelijk gezinsgericht beleid dat de bestaande hokjes en scheidingen tussen departementen radicaal doorbreekt. Niet alleen wordt de kloof tussen de kinderopvang en de (doorgaans in Engeland ook ontoereikende) kleuterschool gedicht, er worden ook bruggen gelegd naar gezondheidszorg, volwassenwording, buurtontwikkeling, werkgelegenheid en dergelijke. Dit hoofdstuk vertelt wat de evaluatie van de eerste jaren van deze geïntegreerde kindercentra oplevert. Heel wat aandacht gaat daarbij naar de taken van het management, zonder voorbij te gaan aan de meerwaarde voor het doelpubliek: de gezinnen en hun jonge kinderen. Dit hoofdstuk behandelt de manier waarop de integratie van versnipperde voorzieningen en het management en de organisatieontwikkeling in ‘Integrated Services’ vorm kregen, wat de voordelen ervan zijn en welke lessen eruit te leren zijn.

Sinds 1998 hebben verschillende kinderdagverblijven in de stad Gent het roer helemaal omgegooid. Zij deden dat vanuit de vaststelling dat de kinderdagverblijven hun sociale rol nauwelijks vervulden en dat ze te weinig open stonden voor de relaties die ze met de buurt hadden. Onder begeleiding van de Pedagogische Begeleidingsdienst van de Stad werkten ze een eigen pedagogisch project uit: dat van de buurtgerichte kinderopvang. Hun voorbeeld kan inspirerend zijn voor veel andere kinderdagverblijven, zeker als die in een stedelijke context werken. De buurtgerichte kinderdagverblijven van de Stad Gent liggen niet toevallig in heterogene buurten als de wijken Sluizeken-Tolhuis-Ham, de Brugse Poort of de Machariuswijk. Het zijn stuk voor stuk wijken waar autochtonen en allochtonen naast elkaar leven en waar gegoede burgers wonen naast heel wat mensen die werkloos zijn en gezinnen die van een uitkering moeten leven. Vastgesteld was dat de kinderopvang in deze buurten enkel de meer gegoede gezinnen en de tweeverdieners aantrok. Bovendien wisten medewerkers van een kinderopvang amper wat er in hun buurt leefde. Daardoor ontstond het idee dat de ‘anderen’ toch geen behoefte hadden aan opvang.Wanneer een allochtoon gezin of een vader of moeder op zoek naar werk dan uiteindelijk misschien bij de crèche aanklopte, dan was die meestal al vol. Om die redenen besloot men tot enkele pilotprojecten en na lang zoeken en uitproberen kwam er een sociaal-pedagogische aanpak, gebaseerd op vier kernprincipes: een doordachte ouderwerking, een doordachte buurtwerking, een opvang met respect voor diversiteit en een kwalitatieve opvang.5 In dit hoofdstuk beschrijven we deze vier principes. 

16.1 Een doordachte ouderwerking
Het is onmogelijk om het functioneren van een kinderopvang af te stemmen op de noden en behoeften in de buurt zonder eerst en vooral een goede samenwerking met de ouders op te zetten. Een doordacht ouderbeleid, ook in termen van ouderparticipatie, is noodzakelijk voor het welzijn van de kinderen, want dan ontstaat er geen breuk tussen het gezin en de opvang. Iedereen is het er onderhand wel over eens dat fysieke en psychische veiligheid van het kind essentiële kwaliteitskenmerken zijn (zie b.v. Van IJzendoorn et al., 2004). Een minimale continuïteit is noodzakelijk voor een gevoel van geborgenheid en veiligheid voor het kind. Alleen dan krijgt een kind alle kansen om zijn eigen identiteit maximaal te ontplooien, zonder het gevoel te krijgen te moeten kiezen tussen de thuiscultuur en de instellingscultuur. Dat is inmiddels gemeengoed geworden. Minder vanzelfsprekend is echter hoe belangrijk dit ook voor de ouders is.

Het is duidelijk dat we vandaag ‘kwaliteit’ veel breder definiëren dan vroeger en ook dat het meer dan ooit een participatief begrip is. In dit hoofdstuk leggen we dit uit aan de hand van het model van de European Foundation for Quality Management (EFQM), omdat dit aantoont hoe complex kwaliteitszorg is door de veelheid aan partners. Bovendien toont dit model ook de maatschappelijke context waarin kwaliteitszorg in de kinderopvang gebeurt.

17.1 De context
De vraag om kwaliteit in de kinderopvang staat niet op zichzelf. De discussie over kwaliteit is verbonden met de geschiedenis van kinderopvang als maatschappelijke dienstverlening en met de socio-economische én politieke context. Het gelijke-kansendiscours binnen de Europese Commissie en het hieruit volgende discussiedocument over een kwalitatieve dienstverlening aan jonge kinderen is hier slechts één concreet voorbeeld van. Een ander voorbeeld is hoe het markteconomisch denken van de profitsector doorsijpelde tot in de welzijnsvoorzieningen. Dit bracht teweeg dat nu ook kinderopvangvoorzieningen hun rendement moeten bewijzen via evaluaties. De Vlaamse overheid heeft, mede door impulsen van Kind en Gezin, niet stilgezeten en heeft de laatste decennia allerlei initiatieven genomen om het kwaliteitsdenken in de kinderopvang vorm te geven. We kunnen die inspanningen zien als twee afzonderlijke, opeenvolgende bewegingen. Een eerste beweging legde de nadruk op de controle van de pedagogische kwaliteit. Door het invoeren van de ‘beoordelingsschaal voor het pedagogisch functioneren in kinderdagverblijven’ in 1994 kwam de reflectie over kwaliteit op de werkvloer van de kinderdagopvang in een stroomversnelling. Deze observatieschaal stelde de focus van kwaliteit vooral in op de interactie tussen kinderbegeleider en kind en was dus in wezen beperkt tot het pedagogische aspect. ‘Het Kwaliteitscharter voor Initiatieven Buitenschoolse Opvang’ verruimt vanaf 1997 deze insteek. Interacties tussen kinderen, inbreng van kinderen en ouderparticipatie geven bij monde van deze regelgeving een bredere invulling aan wat onder kwaliteit kan worden verstaan. Al blijft de vraag bestaan naar wat ‘goede’ ouderparticipatie is. Dat ouders een plaats moeten krijgen in de opvang wordt door het Kwaliteitscharter vastgelegd, maar niet hoever deze betrokkenheid van ouders moet of kan gaan.

Leidinggevenden in de non-profitsector zijn via hun basisopleiding vaak inhoudelijk deskundigen om te werken met specifieke doelgroepen. Ze doen dan een beroep op die inhoudelijke deskundigheid om hun organisatie goed te runnen. Dat is weliswaar noodzakelijk om tot een eigen visie te komen, maar het volstaat natuurlijk niet om die visie ook te realiseren. Kwaliteitszorg betekent dat de leidinggevende niet alleen een inhoudelijke visie dient uit te werken, maar ook in staat moet zijn om de kernprocessen (optimaal kansen bieden aan elk kind, participatief werken met kinderen en ouders en samenwerken met derden) te realiseren. Kennis en vaardigheden van goed management zijn daarom een noodzakelijke aanvulling naast inhoudelijke deskundigheid. Ze dragen ertoe bij om als leidinggevende vanuit verschillende perspectieven te kijken naar wat er gebeurt in de organisatie. Deze vaardigheden toepassen in de manier van omgaan met medewerkers kan een proces op gang zetten dat ervoor zorgt dat de organisatiedoelen bereikt worden. 
We staan in dit hoofdstuk stil bij een aantal belangrijke accenten in de ontwikkeling en specificiteit van management in de non-profitsector. Daarnaast heeft de introductie van management gevolgen voor de invulling van de taak van een verantwoordelijke. Zij handelen namelijk niet enkel meer vanuit hun deskundigheid over het primaire proces, maar ook vanuit hun deskundigheid in besturen. Op die manier kan men ook stilstaan bij het organiseren van de kinderopvang en bij de coördinatievormen die de eigenheid van de sector tot haar recht laten komen. Ook deze thema’s komen hier aan bod. Centraal staat in dit hoofdstuk het management van processen.

18.1 Management in de non-profitsector
Managen is een uit het Engels afkomstig woord en betekent in algemene zin ‘hanteren’. Het woord is op zichzelf weinigzeggend. Het is afhankelijk van waar men naar verwijst en het kan dus op veel verschillende wijzen ingevuld worden. Staut (2004) definieert management als een proces dat gericht is op een duurzame realisatie van de organisatiemissie door het afstemmen van mensen, middelen en technologie. Hij ziet managen in essentie als de kunst van het beheren van de complexiteit. Daarbij moet je voor ogen houden dat management vooral een proces is. Een proces dat ook vaardigheden vereist om tot praktisch handelen te komen.

In het inleidend hoofdstuk over management (hoofdstuk 18) hebben we duidelijk gemaakt dat er verschillende rollen zijn die de verantwoordelijke kan innemen: de ondernemer, de onderzoeker, de visionair of de strateeg. Het valt niet meteen aan te geven welke rol nu in alle situaties het beste is, dat hangt immers te veel van de context af, zo werd duidelijk. Het komt er immers net op aan een juiste balans tussen al die rollen te ontwikkelen. In de ene situatie is een doortastende houding als beslisser wenselijk, terwijl in een andere context net de zelfsturing van het team aan de orde is. Over die tweede optie gaat het hier.
Zelfsturing wil zeggen dat een team in hoge mate autonoom is. Een organiserend bestuur – of andere managementlaag – heeft veel taken en bevoegdheden aan het team gedelegeerd. Het is een managementmodel dat in de kinderopvang zeer nuttig kan zijn, juist omdat het gericht is op samenwerking. Samenwerken vatten we hierbij op als jezelf verbinden met andere mensen om bepaalde doelen te bereiken.
Een organisatie heeft zich per definitie gevormd rondom een doelstelling.Wie ergens solliciteert, brengt echter ook eigen doelstellingen mee. In elke organisatie zijn bovendien zelfstandige eenheden te onderscheiden (o.a.personen, teams) en hiërarchische niveaus (o.a. directieleden, coördinatoren, begeleiders). Al deze eenheden hebben een vermogen zichzelf te organiseren, maar ze hangen ook met elkaar samen. We begeven ons hierbij in een dynamisch veld, want er zijn meestal doelstellingen op verschillende niveaus, die alle hun eigen belang hebben. Wat betreft het ontwikkelen van visie, doelen en verantwoordelijkheden moet er dan ook afstemming zijn op deze verschillende niveaus. Als het hier spaak loopt, is het van essentieel belang participatief op te treden en een bewustzijnsbevorderend motivatieproces op gang te brengen.
Na een korte verhandeling over de samenhang tussen doelstelling en teamwork gaan we uitgebreid in op elementen van zelfsturing die zowel op individueel niveau als op teamniveau toepasbaar zijn.

Wat heeft Europa met voorzieningen voor kinderen te maken? Op het eerste gezicht niets, want kinderopvang is een bevoegdheid van de nationale staten (zoals in Nederland) of van de regio’s of deelstaten (zoals in België). Maar in dit artikel zullen we trachten aan te tonen dat dit niet betekent dat Europa geen invloed heeft gehad op de kinderopvang van de lidstaten. Eerst gaan we na welke acties er op Europees vlak in verband met kinderen werden opgezet en in het tweede deel van dit artikel onderzoeken we welke impact het Netwerk kinderopvang van de Europese Commissie heeft gehad op de Vlaamse kinderopvang.

2.1 Europese acties
Als we over Europa en het kinderopvangbeleid spreken, moeten we eerst een duidelijk onderscheid maken tussen de rol en de bevoegdheid van de twee belangrijkste Europese instituties: de Raad van Europa en de Europese Unie (EU). De Raad van Europa zetelt in Staatsburg en telt 45 leden (ter vergelijking: de EU telt er 25), waaronder 21 leden uit Centraal en Oost-Europa.22 De Raad werd opgericht om de mensenrechten, de parlementaire democratie en de rechtsstaat in Europa te verdedigen. Daarnaast is het de bedoeling van de Raad om wettelijke en sociale reglementeringen van de verschillende staten op elkaar af te stemmen en om een bewustzijn van Europese identiteit, gebaseerd op gezamenlijke waarden, vorm te geven. Elk individu van de 45 lidstaten heeft fundamentele rechten, gebaseerd op het Europees Verdrag voor de Rechten van de Mens dat reeds in 1953 in werking trad. De Raad heeft in tegenstelling tot de EU geen wet- en regelgevende functie, maar een strikt adviserende rol.

Een andere invloedrijke factor is de mate van zelfsturing van een team. In het hier voorgestelde model doorloopt het team de hele cyclus van probleemdefiniëring tot bijsturing. Dit betekent dan ook de invoering van een hogere mate van eigen regelvermogen. Naarmate teams meer over deze vaardigheid beschikken om zelf een aantal zaken te regelen, neemt hun motivatie wellicht ook toe. Dat betekent natuurlijk niet dat de verantwoordelijke zomaar blind alles delegeert naar de begeleiders. Een duidelijke afbakening van taken en verantwoordelijkheden vooraf blijft immers nodig. Het trajectmodel werd door het VCOK uitvoerig in de praktijk getest, bijgestuurd en ten slotte geïmplementeerd in verschillende teams binnen de kinderopvang. In de inleiding over management gaf Franky De Meyer al aan dat zelfsturing een belangrijk element is van management. Teams die betrokken worden bij veranderingsprocessen zijn nu eenmaal efficiënter. Bob Buyse werkte dit in het vorige hoofdstuk ook verder uit. In dit hoofdstuk schetsen we – als uitgewerkt voorbeeld – een model om themagericht en procesgericht te begeleiden op basis van concrete actieplannen. Het model steunt op verschillende theoretische invalshoeken.7 De inhoud van dit hoofdstuk is gebaseerd op de ervaringen van het VCOK met de gerichte begeleiding van teams in de buitenschoolse opvang, maar kan even goed toegepast worden op andere domeinen van de kinderopvang.
In paragraaf 1 gaan we in op zaken die het klimaat in een instelling beïnvloeden. Ook staan we daar stil bij het fenomeen van zelfsturing. In paragraaf 2 wordt het werken met het trajectmodel beschreven. Paragraaf 3 gaat over de plaats en de rol van de leidinggevende in dit geheel. In paragraaf 4 blikken we terug en trekken we een aantal conclusies.

Het personeelsbeleid heeft de laatste jaren sterk aan belang gewonnen binnen het denken over kwaliteitszorg. Er is namelijk een verschuiving merkbaar van een aanbodgestuurde naar een vraaggestuurde dienstverlening. Ook de arbeidsmarkt is grondig veranderd. Het concept van ‘levenslang leren’ heeft een impact op wat er verwacht wordt van iemand die wil meetellen op de arbeidsmarkt. Personeelsbeleid gekoppeld aan denken in termen van competenties is dus niet zomaar een modetrend, maar situeert zich binnen een veel ruimer en dynamisch kader.
Deze bijdrage heeft niet tot doel concrete instrumenten aan te reiken om een efficiënt personeelsbeleid en competentiebeleid te voeren. We willen wel het belang duidelijk maken van een weloverwogen personeelsbeleid dat onlosmakelijk verbonden is met een competentiebeleid. Als voorbeeld hiervan schetsen we enkele elementen van werving, selectie en leerbeleid. 

21.1 Competenties worden belangrijker
Er is een verschil tussen wat men door werkervaring en loopbaan heeft geleerd en dat wat tijdens (bij)scholing is opgedaan. Bij de huidige ontwikkelingen dienen medewerkers vooral uit de voeten te kunnen met specifieke behoeften en vragen van ouders en kinderen binnen hun lokale omstandigheden. Daarbij kunnen competenties prevaleren boven algemene kennis en dat maakt het blijven opdoen en verversen van competenties des te belangrijker. In deze paragraaf verkennen we dit thema.

Van aanbodgestuurd naar vraaggestuurd
Met de verschuiving van een aanbodgestuurde naar een vraaggestuurde dienstverlening wordt vooral bedoeld dat een organisatie in staat moet zijn om in te spelen op de individuele vragen van de gebruikers van haar dienstverlening. Het is niet enkel de organisatie die bepaalt hoe de geleverde dienst eruit ziet, maar evengoed de gebruiker die meestuurt welke diensten er worden geleverd. Dit heeft gevolgen voor de volledige ‘social-profitsector’ (Vogels, 2004). Een organisatie zodanig beheren dat die in staat is om te werken vanuit een vraaggestuurd aanbod vraagt om het uitbouwen van een doorzichtig en vooral flexibel beleid. Dit heeft invloed op de managementmodellen

Bij meningsverschillen en conflicten tussen medewerkers of met ouders kan je als verantwoordelijke verschillende posities innemen. Het is in elk geval belangrijk óm een positie in te nemen en vanuit die positie ook consequent te handelen. Dit hoofdstuk schetst de posities die de verantwoordelijke kan innemen en probeert vaak door elkaar gebruikte begrippen op een rijtje te zetten. Ten slotte stelt het een mogelijke manier voor om zich duidelijk te positioneren vóór of bij de start van een onderhandeling. Het laatste deel van dit hoofdstuk past het voorgaande toe op een specifieke vorm van meningsverschillen en conflicten: het interculturele onderhandelen. 
Onderhandelen en bemiddelen worden hier benaderd vanuit het model ‘contrapunt’.11 Dit model is gebaseerd op drie pijlers die samen een coherent geheel vormen en die voor een duidelijke leidraad zorgen om doelgericht en systematisch te kunnen onderhandelen. Deze pijlers zijn de communicatietheorie van Watzlawick, de interest based onderhandelingsmethode van Uri en Fisher en een aantal ethische principes.We lichten een van de pijlers uit dit model toe, namelijk de interest based onderhandelingsmethode, een gefaseerde onderhandelingsweg om tot efficiënte oplossingen te komen. Efficiënt onderhandelen betekent bij deze pijler niet wat praten met mensen, maar bewust en weloverwogen een gefaseerde weg volgen om tot het beste resultaat te komen. 

22.1 Rollen bij conflicthantering
Als leidinggevende sta je in voor het goed functioneren van je organisatie. Je bent opgeleid als inhoudelijk deskundige en je kunt met kennis van zaken spreken over wat goede oplossingen zijn. Bij meningsverschillen tussen medewerkers heb je vanuit je inhoudelijke deskundigheid een eigen idee over wat inhoudelijk een goede oplossing is. Je kunt ervoor kiezen om een meningsverschil vanuit die inhoudelijke deskundigheid te benaderen. Het valt op dat verantwoordelijken vaak een uitgesproken gevoel van verantwoordelijkheid hebben en een mateloze inzet om ‘op te lossen’. Je wil iets doen en dat zorgt vaak voor een neiging tot snel inhoudelijk stelling nemen en op die manier meningsverschillen en conflicten zo snel mogelijk tot een goed einde brengen. Een meningsverschil krijgt dus de betekenis van een probleem en problemen zijn er om zo snel mogelijk weg te werken.

De vorige hoofdstukken geven een aantal handvatten inzake het pedagogisch management. Dit hoofdstuk vertelt vanuit de praktijk over hoe veranderingsprocessen beheerd kunnen worden, ook in grotere organisaties. Meer bepaald gaat het hier over het ouderbeleid. Dat doen we aan de hand van het project ‘Ouders en Diversiteit’. Naast de beschrijving van het doel, de werkwijze en de eerste resultaten van het project, gaan we in op de inbedding ervan in het geheel van een kinderopvangorganisatie en op de ontwikkeling van een ouderbeleid. Het project kan een voorbeeld zijn van hoe kinderopvanginstellingen zelf met dit thema aan de slag kunnen gaan.

23.1 Introductie innovatieproject
Het innovatieproject ‘Ouders en Diversiteit’ heeft als doel de samenwerking en de communicatie tussen ouders en professionals in de kinderopvang te verbeteren. Vandaag de dag – en zeker sinds de invoering van de nieuwe wet Kinderopvang in Nederland en de regelgeving over kwaliteitszorg in Vlaanderen – wordt het partnerschap tussen ouders en beroepskrachten gezien als een belangrijk kwaliteitsaspect van de kinderopvanginstelling. Pedagogisch partnerschap is echter niet vanzelfsprekend: de communicatie tussen ouders en beroepskrachten is maar al te vaak een eenrichtingsverkeer (Prott & Hautumm, 2005). Een meer gelijkwaardige samenwerking vraagt van professionals zowel als ouders een nieuwe werkwijze en een nieuwe houding. Bovendien hebben de ouders diverse sociale en etnische achtergronden, verschillende opvoedingsstijlen, verschillende belangen en posities, die alle het communicatieproces kunnen beïnvloeden (Van Keulen & Van Beurden, 2002).
Het innovatieproject werkt via kinderopvangorganisaties waarvan diverse pilots ondersteund worden bij de samenwerking met ouders (Doeleman, 2005). Beoogde resultaten van het project zijn:
- het verbeteren van de individuele contacten tussen beroepskrachten en ouders;
- het verbeteren van de samenwerking tussen ouders en kindercentra op institutioneel niveau en de ontwikkeling van een ouderbeleid;
- het ontwikkelen van instrumenten ter realisering van deze doelen;
- het samenstellen van een plan ter implementatie van de methodische aanpak.

Dit hoofdstuk begint met een beschrijving van de verschillende vormen van kinderopvang in Vlaanderen. Daarna bespreken we de rol van Kind en Gezin binnen de kinderopvang. De Vlaamse kinderopvang is in korte tijd sterk veranderd. Het aanbod is aanzienlijk uitgebreid, maar toch is er niet altijd en overal voldoende opvang. De opvang is geen standaardproduct meer, er is meer en meer diversificatie in het aanbod. Verder schetsen we enkele belangrijke ontwikkelingen: het Lokaal Beleid Kinderopvang, kwaliteitsbevordering naast kwaliteitscontrole en de noodzaak tot competentieverhoging en professionalisering. We besluiten dit hoofdstuk met de hoofdlijnen voor het kinderopvangbeleid, dat op drie niveaus vorm dient te krijgen: Vlaams, lokaal en op het niveau van de individuele opvangvoorziening.

3.1 Soorten kinderopvang
We schetsen hier de zes soorten kinderopvang in Vlaanderen. 

Een aangesloten onthaalouder
Een onthaalouder (ofwel gastouder) aangesloten bij een erkende dienst voor opvanggezinnen vangt kinderen bij hem of haar thuis op. Deze dienst selecteert, begeleidt, bewaakt de kwaliteit van de onthaalouders en brengt ouders met hen in contact. De dienst zorgt ook voor de opleiding van de aangesloten onthaalouders en bepaalt zelf de inhoud en de duur van opleidingen en bijscholing. Kind en Gezin subsidieert de diensten voor opvanggezinnen en controleert hun functioneren. De dienst vergoedt de aangesloten onthaalouders. Aangesloten onthaalouders hebben sinds april 2003 in België een eigen sociaal statuut. Door dit statuut krijgen onthaalouders sociale rechten alsof ze werknemers zijn: kinderbijslag, ziekte- en invaliditeitsvergoeding, beroepsziekten, arbeidsongevallenverzekering, pensioen en een eigen vorm van werkloosheidsvergoeding als kinderen buiten de wil van de onthaalouder niet kunnen worden opgevangen. De onthaalouders zijn niet met een arbeidsovereenkomst verbonden met de dienst. De onthaalouder kan zelf vakantiedagen bepalen, krijgt geen eindejaarspremie of vakantiegeld. Een aangesloten onthaalouder mag maximaal acht kinderen gelijktijdig opvangen (de eigen jonge kinderen meegeteld). Aangesloten onthaalouders bieden opvang voor baby’s en peuters. Meer en meer is er ook een aanbod voor kleuters en lagere schoolkinderen, kinderen die extra zorg nodig hebben (de zogenaamde inclusieve opvang) en/of anderstalige kinderen. Ook flexibele, dringende of onverwachte opvang kan tot de mogelijkheden behoren.

In hoofdstuk 1 (Een stapje terug: historische perspectieven) werd uitgelegd waarom de Vlaamse kinderopvang niet is uitgegroeid tot een volwaardige professionele sector. Dit gebeurde wel in andere sectoren in Vlaanderen, bijvoorbeeld het onderwijs en het welzijnswerk. In de Scandinavische landen en in Noord-Italië is de kinderopvang wél een professionele basisvoorziening, erkend als belangrijk opvoedingsmilieu tussen gezin en samenleving. Het resultaat van die historische ontwikkeling is dat de Vlaamse kinderopvang twee belangrijke knelpunten kent: de professionalisering en de duurzaamheid. Belangrijke deelsectoren van de kinderopvang kampen met lage of ontbrekende opleidingen van begeleiders. Sinds kort groeit de bewustwording hierover bij de sector, bij Kind en Gezin, bij de arbeidsorganisaties, de werkgevers en werknemers. Dit brengt een nieuwe dynamiek met zich mee. In dit hoofdstuk gaan we nader in op deze belangrijke uitdagingen voor de toekomst.We schetsen enkele recente beleidsontwikkelingen en gaan na wat hun effecten zijn op het vlak van de professionalisering en de duurzaamheid van de Vlaamse kinderopvang. De nadruk ligt daarbij op die sectoren waarin de problemen het grootst zijn. Dat betekent ook dat de nadruk – voor wat de professionalisering betreft – ligt op uitvoerende medewerkers, eerder dan op de leidinggevenden.

In deze bijdrage bekijken we in vogelvlucht de kinderopvang in Nederland. Na een beschrijving van de huidige voorzieningen en hun gebruikersaantallen, maken we een uitstapje naar het verleden om te bekijken hoe de Nederlandse kinderopvangvoorzieningen zich in de loop van de vorige eeuw ontwikkeld hebben. Daarna richten we onze blik op de toekomst: wat zal de eerste Wet Kinderopvang ons brengen? En zal de scheiding tussen welzijn (peuterspeelzalen) en markt (kinderdagverblijven) standhouden? 

5.1 Huidige voorzieningen
Waar kunnen jonge kinderen in Nederland naar toe voordat zij naar school gaan? De basisschool begint bij de vierde verjaardag van het kind.Weliswaar begint de leerplicht bij vijf jaar, maar in de praktijk gaat bijna ieder kind vanaf zijn vierde verjaardag naar school.Voordien staan er verschillende voorzieningen ter beschikking: kinderdagverblijven, peuterspeelzalen en gastouderopvang. Als kinderen naar school gaan, kunnen ze ’s middags op school eten en buiten schooltijd gebruik maken van de buitenschoolse opvang.

Kinderopvang moet kwaliteit bieden. Daar zijn we het allemaal grondig over eens. Over wat dit betekent, zijn we het wellicht heel wat minder eens. Kwaliteit is een te belangrijk begrip om er een lege doos van te maken, maar dat is net wat dreigt te gebeuren als we er om het even wat onder verstaan. Daardoor dreigt het een term te worden die eerder verwarring schept, dan verhelderend werkt. In dit artikel willen we het kwaliteitsbegrip een bodem geven. Dit kan alleen als we de maatschappelijke functie van kinderopvang in de huidige samenleving omschrijven. We zien daarbij drie deelfuncties: een economische, een educatieve en een sociale. Nadat we deze drie functies geschetst hebben, stellen we dat kwaliteit vooral te maken heeft met de mate waarin de kinderopvang zijn functies met elkaar verzoent.

6.1 De economische functie
Kinderopvang heeft een duidelijk economische functie. Daar kan nauwelijks twijfel over bestaan. Vanaf zijn ontstaan was de kinderopvang onder meer bedoeld om betaald werk voor vrouwen mogelijk te maken. In de jaren zeventig streden feministische groeperingen terecht voor gelijke kansen voor vrouwen en mannen. Er waren steeds meer hoger geschoolde vrouwen die het recht op arbeid opeisten. Vandaar dat zij ook meer kinderopvang eisten. Dit is meteen de kern van de economische functie van kinderopvang. Door collectieve voorzieningen maakt de overheid het mogelijk dat mannen én vrouwen hun leven als ouder kunnen combieren met een loopbaan. En dat is meteen een eerste belangrijk aspect van de economische functie: het creëren van gelijke kansen voor mannen en vrouwen op de arbeidsmarkt.

In dit artikel geven we een overzicht van wat het omgaan met de maatschappelijke diversiteit kan inhouden. In hoofdstuk 6 over de maatschappelijke rol van kinderopvang beschreven we omgaan met diversiteit reeds als een centrale doelstelling.We beginnen dit hoofdstuk met de zes doelstellingen die het Europees netwerk DECET heeft ontwikkeld, op basis van jarenlange ervaring van deskundigen in verschillende landen. Vervolgens gaan we in op een aantal deelaspecten daarvan. Caroline Boudry belicht de dagelijkse praktijk in kinderdagverblijven, Katelijne De Brabandere en Nina Vens gaan na wat deze dagelijkse praktijk betekent voor de inclusie van kinderen met een handicap. Jan Peeters analyseert het thema vanuit de gendersegregatie die de kinderopvang zo kenmerkt. Renilde Claesen ten slotte biedt een kijk op de rol van de kinderopvang tegenover maatschappelijk kansarme ouders en kinderen. Elk van de auteurs heeft een specifieke ervaring in de praktijk van deze deelgebieden. Tezamen willen ze een zo volledig mogelijk beeld geven ter inspiratie voor een kinderopvang die zijn educatieve en sociale functie ter harte neemt.

7.1 DECET
In geïndustrialiseerde landen groeit het besef dat het omgaan met diversiteit een zeer belangrijk educatief thema is in de kinderopvang. Onze maatschappij wordt simpelweg meer divers en meer complex. Traditie speelt een steeds minder belangrijke rol in het bepalen van wie we zijn, welke maatschappelijke keuzes we maken en hoe we onze toekomst opbouwen. Mensen die geleerd hebben met diversiteit en met verandering om te gaan, hebben duidelijk een streepje voor in de wereld van morgen. Dat is alvast één reden om aandacht te besteden aan dit opvoedingsdoel.

Participatief handelen is openstaan voor een ander en rekening houden met zijn of haar wensen. Om kinderopvang van goede kwaliteit te kunnen bieden, is een participatieve houding bij medewerkers een basisvoorwaarde. Deze houding vertaalt zich in methoden en technieken die zich richten tot alle betrokkenen: zowel de medewerkers van opvangvoorzieningen als de kinderen en ouders waarmee ze werken en de buurt. Participatie is altijd wederzijds en vergt dus actieve medewerking van alle partijen. De mate van participatie kan variëren van oppervlakkig (samenleven) tot intens (samen in beweging brengen). Ook verschillen de thema’s waarbij sprake is van een bepaalde graad van participatie. Het hangt af van ieders persoonlijkheid en achtergrond waartoe, op welke manier en in welke mate participatie vorm krijgt. Dit is een creatief proces dat in samenspraak verloopt. Daarom zijn bestaande vormen van participatie nooit meer dan inspiratiebronnen. Telkens weer moeten ze aangepast worden aan unieke situaties en behoeften. Ze zijn ook voortdurend in ontwikkeling.
Voorbeelden uit binnen- en buitenland tonen aan dat participatie een belangrijke bijdrage kan bieden tot de pedagogische en sociale functie van de kinderopvang. Het is een inspanning die iedere dag aandacht vraagt, maar die ook dag in dag uit lonend is. In dit hoofdstuk hebben we het over participatie van kinderen, ouders en de buurt. De participatie van medewerkers komt hier niet aan bod, dat gebeurt in hoofdstuk 19 (Motiveren en zelfsturing).

8.1 Houding of techniek? Doel of middel?
Iemand laten participeren is hem erkennen, hem een plaats geven en daar rekening mee houden. Dit betekent dat je naast je eigen referentiekader ook ruimte moet maken voor andere referentiekaders (waarden en normen, culturen en patronen). In de eerste plaats moet je ervan overtuigd zijn dat elke mens iets wezenlijks te bieden heeft. Participatie gaat dus uit van gelijkwaardigheid. Geen twee mensen zijn gelijk, ze zijn wel gelijkwaardig.

Participatie behoort tot de ‘denkcultuur’ van de instelling (net als bijvoorbeeld diversiteit). Het is duidelijk een houding en dus meer dan een techniek. Zonder deze grondhouding vervalt elk initiatief om participatie te realiseren in een eenmalige of tijdelijke actie, vaak zonder inbedding of vervolg. Aandacht voor participatie moet een continu proces zijn. De basis ervan is: openstaan voor en luisteren naar ouders, kinderen, medewerkers en alle andere betrokken partijen.

In een periode van 15 jaar vindt er bijna een verzevenvoudiging plaats van het aantal kinderen dat gebruikt maakt van hele dagopvang. In 1989 bezochten 32.000 jonge kinderen (0 tot 4 jaar) een Nederlands kinderdagverblijf, eind 2003 was dit gestegen naar 215.000. Maar wat weten we eigenlijk van de Nederlandse kinderopvang? Het wetenschappelijk onderzoek naar kinderopvang heeft geenszins gelijke tred gehouden met de enorme groei van deze werksoort. Het empirisch onderzoek naar de Nederlandse kinderopvang staat in dit hoofdstuk centraal.

9.1 Introductie op het onderzoek
De vraag naar kenmerken en kwaliteit van de kinderopvang is onderzocht door een integratie van Nederlandse empirische studies van wetenschappelijke signatuur in de periode 1976 tot en met 2003. Het beginpunt van dit type onderzoek wordt gemarkeerd door de ‘Proefkreche’, een experimenteel kinderdagverblijf in Amsterdam, dat de deuren opende op 20 april 1970. Doel van de Proefkreche – door Goossens en Tavecchio (1996:44) omschreven als ‘wellicht de ideaalste crèche van Nederland’ – was na te gaan of stimulerende kinderopvang een positief effect zou hebben op de ontwikkeling van kinderen, met name in achterstandssituaties. In 1976 verscheen de evaluatie van dit project (Kohnstamm e.a., 1976).
Na dit rapport zijn diverse andere publicaties verschenen. In een aantal hiervan wordt aangesloten bij de idee van achterstandsbestrijding van dit project en worden de positieve effecten van kinderopvang op de cognitieve en talige ontwikkeling van kinderen onderzocht (Leseman, 1993). In andere studies stond juist centraal of kinderopvang schadelijke gevolgen zou kunnen hebben, vooral voor de sociaal-emotionele ontwikkeling van kinderen. Andere studies binnen het onderzoeksdomein van de pedagogische kwaliteit van de Nederlandse kinderopvang hebben weer geheel andere empirische vragen onderzocht. Het brede begrip ‘pedagogische kwaliteit’ heeft daarmee sterk verschillende invullingen gekregen in het Nederlandse onderzoek van de afgelopen dertig jaar.

Literatuur - Over de auteur - Noten

Kindercentra managen vraagt speciale talenten. Het aansturen van de organisatie en haar medewerkers moet gecombineerd worden met een visie op de inhoud van het werk, zowel vandaag als in de toekomst. Daarnaast brengen de wet- en regelgeving in Nederland en Vlaanderen nieuwe verantwoordelijkheden mee. Bovendien vallen nogal wat zekerheden weg doordat onze maatschappij meer divers en complex wordt. Er zijn meer meningen dan ooit over wat goed is voor kinderen en hun ouders. Het debat over de kinderopvang ligt open.
Het handboek Pedagogisch management in de kinderopvang wil een leidraad bieden voor het debat over eigentijdse kinderopvang. Het boek bestaat uit drie delen.
Het eerste deel geeft inspiratie voor een pedagogische reflectie en bevat teksten die de blik verruimen en de kinderopvang in internationaal, sociaal en politiek perspectief plaatsen.
Het tweede deel rapporteert over inspirerende praktijken uit buiten- en binnenland. Bekende modellen als van het Emmi Pikler-instituut of de Reggio-benadering worden kritisch tegen het licht gehouden, maar ook bij ons mogelijk minder bekende uitwerkingen als de Zweedse förskola, de Britse Integrated Centres en de Franse crèches parentales komen aan bod. Het derde deel reikt een basis aan voor een effectief management in de kinderopvang. Met een visie alleen beheer en ontwikkel je immers nog geen organisaties. Veel aandacht gaat uit naar het bevorderen van motivatie en zelfsturing van teams.
Een brede groep deskundigen uit Vlaanderen, Nederland en Groot-Brittannië werkte mee aan dit handboek. Zij staan garant voor een veelzijdige discussie. Deze uitgave is dan ook een naslagwerk voor managers zowel als docenten en beleidsmakers.
 

Voorwerk (Inhoudsopgave, Inleiding, Deel 1)